Markteinführung

Markteinführung in der Life Science Branche: der Go-To-Market Plan

Get Out of the Building

Mit der richtigen Markteinführung Innovationen realisieren

Erst mit der erfolgreichen Markteinführung wird aus einer Idee eine wirkliche Innovation, die sowohl die Reputation als auch Umsatzentwicklung Ihres Unternehmens stärkt. Umso erstaunlicher ist es, dass diesem Thema wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Vielleicht behauptet niemand explizit, „unser Produkt ist so genial, dass es sich von allein verkauft“. Dennoch begegnet uns oft eine nur rudimentäre Markteinführungsstrategie mit zu geringem Budget. Entwickeln sich die Umsätze nach dem Markteintritt nicht so wie geplant, beginnt das Unternehmen meist erst dann wirklich über das Markteinführung nachzudenken. Zu diesem Zeitpunkt hat es jedoch bereits viel Zeit und damit Geld verloren.

Damit die Markteinführung Ihres neuen Produktes gleich beim ersten Mal erfolgreich ist, ist eine gute Vorbereitung unabdingbar. Dabei geht die Markteinführung weit über reine Marketingaktivitäten hinaus.

"When you launch a new product or when you enter a new market, your Go-To-Market Strategy becomes crucial to your success"

Während Marketing die Gesamtheit aller Marketingaktivitäten eines Unternehmens umfasst, ist die Markteinführung eine zeitlich begrenzte Aktivität, die auf die Einführung eines Produktes oder einer Dienstleistung zielt. Dabei ist nicht nur das Marketingteam eingebunden, sondern auch Teams aus anderen Unternehmensabteilungen wie Produktion, Vertrieb oder Qualitätsmanagement.

Das Instrument, die verschiedenen Teams zu organisieren und die Aktivitäten aufeinander abzustimmen, ist der Go-To-Market- oder der Markteinführungsplan. Er beschreibt alle Aufgaben, die vor dem Termin der Markteinführung bearbeitet werden müssen, den eigentlichen Produktlaunch und die Aktivitäten, die nach dem Markteintritt fortgesetzt werden müssen.

Marketing GTM.png

 

Bei einem guten Go-To-Market Plan (GTM) stehen vor allem die folgenden Ziele im Vordergrund:

  • Durch Parallelisierung und Abstimmung von Aktivitäten in Produktion, Marketing und Vertrieb wird die Zeit bis zur zufriedenstellenden Umsatzentwicklung verkürzt.

  • Durch genaue Differenzierung, optimale Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und Anpassung an Marktgegebenheiten wird der Produkt-Launch ein voller Erfolg.

  • Durch strategische Vorbereitung kann sehr viel schneller auf mögliche Produktschwächen, veränderte Kundenbedürfnisse oder Märkte reagiert werden.

 

Bei der Entwicklung von Medizinprodukten, Medikamenten oder Nahrungsmitteln stellt der Go-To-Market Plan außerdem sicher, dass sämtliche regulatorischen Anforderungen rechtzeitig erfüllt werden und die Rückerstattung durch die Gesundheitsträger in die Wege geleitet wird. 

Wie sieht nun ein guter Go-To-Market-Plan und somit eine gute Markteinführung aus?

50% neu eingeführter Medikamente haben die Umsatzerwartungen nicht erfüllt. 

In einer Studie von Bain & Company wurde der Erfolg neu eingeführter Medikamente untersucht (2017). Erfolgsfaktoren waren Differenzierung, Kundenbedarf und optimierter Markteintritt.

 

Eine ähnliche Studie von Deloitte (2020) stellt fest, klinische Überlegenheit garantiert nicht den kommerziellen Erfolg.

 

Der Go-To-Market Plan

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Der Go-to-Market Plan bzw. Markteinführungsplan unterteilt sich in drei Phasen: Die Pre-Launch-, Launch- und Post-Launch-Phase. Lassen Sie uns alle drei Phasen einmal genauer betrachten:

Die Pre-Launch-Phase beginnt etwa ein Jahr vor dem geplanten Markteintritt. Das variiert je nach Branche, Produktkategorie und -zyklus stark. Es sollte jedoch ein Zeitraum gewählt werden, zu dem die Produktentwicklung noch nicht abgeschlossen ist und Anpassungen somit noch möglich sind. Nichts ist frustrierender, als wenn das Marketing- und Vertriebsteam feststellt, dass wichtige Produktmerkmale fehlen oder Veränderungen im Markt stattfinden, auf die nicht mehr angemessen reagiert werden kann.

In der Pre-Launch-Phase wird die Markteinführungsstrategie festgelegt, das Launch-Team zusammengestellt und der Markteinführungsplan ausgearbeitet und umgesetzt. Die einzelnen Aspekte werden in den nächsten Kapiteln im Detail beschrieben. Entscheidend in dieser Phase ist, neben der Organisation der vielen Aufgaben, die Produkteigenschaften optimal auf den Kunden abzustimmen und die Vorteile (value proposition und USP) innerhalb einer kleinen Zielgruppe testweise zu kommunizieren. Hierdurch bietet sich dann die Gelegenheit, Anpassungen am Produkt und den Botschaften vorzunehmen oder das Zielsegment nachzubessern.

Die Launch-Phase dauert einige Wochen. Sie beginnt kurz vor dem Markteintritts- oder Launch-Termin und endet kurz danach. Hier muss das Zusammenspiel aller beteiligten Abteilungen optimal aufeinander abgestimmt sein und auf Hochtouren laufen. Sämtliche Aufgaben müssen erledigt worden sein, wie das Erstellen der Marketingunterlagen, Pressemitteilungen, Produktzertifizierung und der Kunden- bzw. Leadliste.

Viele Unternehmen verspielen den Bonus einer Produkteinführung, da sie ihren Markt und ihre Kunden nicht richtig informieren. Erfolgreiche Firmen bauen daher bereits vor dem Launch-Termin ein Momentum auf, machen den Kunden hungrig und zelebrieren den Launch regelrecht als Event. Ein perfektes Beispiel sind die Produkteinführungen von Apple auf den sogenannten „Stevenotes".

Die Post-Launch Phase kann Monate bis Jahre dauern. Hier wird die Umsatzentwicklung forciert und es werden gegebenenfalls Kinderkrankheiten des Produktes behoben. Manche Unternehmen schalten hier sehr schnell in den reinen Vertriebsmodus nach dem Motto „das Produkt ist nun auf dem Markt, jetzt kümmert sich der Vertrieb darum". Das funktioniert bei bekannten Produkten und bei Unternehmen, in deren Markteinführungsplan die Pre-Launch Phase stark dominiert. Für Innovationen oder Unternehmen mit eher frühzeitigen Launch-Terminen kann diese Phase jedoch schnell zur Hängepartie werden. Es ist daher wichtig, dass die Entwicklungsabteilung oder das klinische Team in dieser Phase immer noch zur Verfügung und im engen Austausch mit Marketing und Vertrieb stehen, da diese im wissenschaftlich-technischen Umfeld meist die Wissensträger sind und das Produkt bis ins letzte Detail kennen.

Damit ein Unternehmen den richtigen Aufwand während der Post-Launch-Phase steuern kann, muss es eine Reihe von KPIs definiert haben, die den Erfolg der Markteinführung messen, um die Erwartungen mit der Realität abzugleichen. Wenn sich der Umsatz nicht so entwickelt wie geplant, und das ist bei Innovationen häufig der Fall, muss auf breiter Basis und funktionsübergreifend nach dem Warum gefragt werden, um dann an der richtigen Stelle die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Nicht immer ist das Problem beim Vertrieb zu suchen!

Das Ende der Post-Launch-Phase und somit der Markteinführung wird über die Umsatzentwicklung definiert. Mit der beginnenden Profitabilität des Produktes für das Unternehmen und seiner Etablierung im Markt ist die Markteinführung beendet. Im Produktlebenszyklus schließt sich nun die Wachstumsphase an.

"one more thing...“
Diese Phrase von Steve Jobs wurde zu einem Markenzeichen und kündigte neue Produkte auf den "Stevenotes" an. 

Die drei Phasen der Markteinführung 

Entscheidend ist die Parallelisierung der Aktivitäten der Abteilungen und die Zeiträume vor und nach dem Termin des Launches (rotes Dreieck). Zur Illustration, die Aktivitäten einiger Abteilungen. Die weißen Dreiecke bezeichnen den Design-Freeze und den Start der klinischen Validierung. Mit der Etablierung im Markt endet die Markteinführung.

Hockey Stick Growth. 

Der Kurvenverlauf der Umsatzentwicklung erinnert an die Form eines Hockeyschlägers: in den ersten Jahren ist die Kurve flach bis sie steil und gradlinig nach oben verläuft.

 

Gerade Start-up Firmen sehen diesen Verlauf häufig. in ihrer Post-Launch Phase. Wenn sie sich nur auf den Vertrieb konzentrieren anstelle diese Phase aktiv zu gestalten, wird es allerdings nie zu einem steilen Anstieg des Umsatzverlaufes kommen.

Der Go-To-Market Plan ist wie bereits erwähnt eine strukturierte Vorgehensweise, um die vielen, verschiedenen Aufgaben festzulegen, die unterschiedlichen Teams zu koordinieren und die  Markteinführung konzertiert zu starten. So sind Aufgaben häufig voneinander abhängig. Beispielsweise kann die Marketingabteilung erst dann die Werbematerialien erstellen, wenn das klinische Team die entsprechenden Daten aufbereitet hat und zur Verfügung stellt. Wenn hier die Zusammenarbeit nicht richtig funktioniert, werden die Produkteigenschaften unscharf oder gar falsch dargestellt.

 

Werden die Aufgaben dagegen sequentiell abgearbeitet, bspw. das Marketingteam wird überhaupt erst aktiv, wenn die finalen Daten von den Klinikern abgelegt worden sind, kommt es zu unnötigem Zeitverlust. Bei radikalen Innovationen vor allem im Life Science Bereich, deren Markteinführung schnell mehrere Jahre dauern kann, kann es dadurch zum Scheitern kommen. Der wohl wichtigste Erfolgsfaktor für einen guten Go-To-Market Plan ist also, dass er als integrativer Prozess betrachtet und entsprechend gemanagt wird.

In der folgenden Abbildung sind die drei Phasen der Markteinführung anhand eines Medizinproduktes dargestellt.

Die Go-To-Market Strategie

Die Markteinführung von innovativen Produkten benötigt einen relativen langen Zeitraum und verlangt daher nach einer Strategie. Hier wird der Grundstein für den späteren Produkterfolg gelegt. Die Go-To-Market Strategie (GTM-Strategie) legt den Typ des Markteintritts, Timing des Launches, (messbare) Ziele, die Road-Map, das Team und die Verantwortlichkeiten sowie das Budget fest. Sie ist also ein wesentlicher Bestandteil des Go-To-Market-Plans.

Die Go-To-Market Strategie muss grundsätzlich individuell erstellt und an die entsprechenden Herausforderungen angepasst werden. Die folgenden drei Elemente sollten jedoch in keiner Go-To-Market-Strategie fehlen.

1. Grundsätzliche Szenarien für die Markteinführung

Vorneweg, nicht jedes Produkt benötigt eine GTM-Strategie und einen GTM-Plan. Zubehör oder regelmäßig neue Gebrauchsmaterialien wie Reagenzien rechtfertigen selten den Aufwand eines Produktlaunches und bei zu häufigen Events wird auch beim Kunden eine gewisse Ermüdung eintreten. Hier reichen Marketing- und Vertriebskampagnen vollkommen aus, um die Umsätze zu steuern. Die Go-to-Market-Strategie ist aber ein entscheidendes Instrument, wenn es um (wirklich) innovative Produkte, neue Märkte oder beides zusammen geht.

Das einfachste Szenario für eine Markteinführung ist, dass das Unternehmen in einem Markt bekannt ist und hier eine Innovation (neues Produkt oder neue Dienstleistung) anbieten möchte. In diesem Szenario hat das Unternehmen bereits Kunden, die Marktgegebenheiten sind bekannt und die Marketingmaßnahmen erprobt.

Will ein Unternehmen dagegen eines seiner bestehenden Produkte in einen für das Unternehmen neuen Markt einführen, muss es sich mit der neuen Marktsituation auseinandersetzen, potenzielle Kunden von Grund auf akquirieren und gegebenenfalls eine neue Markteinführungsstrategie entwickeln. Zusätzlich muss sich das Unternehmen, je nach Bekanntheitsgrad, parallel dazu selbst als neuen Spieler einführen. Das wird oft vernachlässigt und nicht selten unterliegt das neue Produkt, obwohl technisch überlegen, den Platzhirschen. Die Markenkraft der etablierten Player und Gewohnheit des Kunden dürfen hier also nicht unterschätzt werden.

Am aufwendigsten ist die Markeinführung einer Innovation in einen für das Unternehmen neuen Markt. Das bekommen besonders junge oder kleine Unternehmen zu spüren, die trotz einer spannenden Innovation erstaunt sind, wie lange und schleppend die Umsatzentwicklung vonstattengeht. Diese Unternehmen unterschätzen den Aufwand und den Zeitbedarf für die Pre- und Post-Launch-Phasen. Hier zahlt es sich aus, wirklich sehr frühzeitig mit der Markteinführung sowohl des Unternehmens als auch der Innovation zu starten.

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Die 4 Typen der Markteinführung.

Je neuer das Produkt und der Zielmarkt, desto aufwendiger die Markteinführung. Wenn das Unternehmen im Zielmarkt unbekannt ist, wird ein Markteinführungsplan für das Unternehmen selbst benötigt.

2. Der richtige Zeitpunkt für den Launch

Es gibt verschiedene Konzepte, um das Datum für den Launch bzw. Markteintritt festzulegen und damit die Aktivität des Markteinführungsteams entweder stärker in die Pre-Launch- oder in die Post-Launch Phase zu legen. Idealerweise ist das Team zum Ende der Pre-Launch Phase „Launch ready" und damit kann ein Tag nach dem Markteintrittsdatum der Verkauf des Produktes oder der Dienstleistung beginnen.

Nicht immer kann ein Unternehmen den Launch-Termin frei wählen, bspw. wenn ein Produkt zu einer bestimmten Messe eingeführt werden soll, zum Vertriebszyklus passen muss oder Interessensgruppen den Launch forcieren. Auch spielt die Konkurrenz nicht selten eine elementare Rolle. Wenn dann in der letzten Phase der Produktentwicklung Probleme auftauchen, kann der Termin entweder nicht mehr gehalten werden oder der Markteintritt beginnt mit unvollständigen Materialien, einem nicht ganz fertig entwickelten Produkt oder verzögertem Vertrieb.

Eine gute GTM-Strategie und ihr entsprechender GTM-Plan definieren deshalb, wann die Launch-Readiness gegeben ist, und berücksichtigen, wie eine nicht ganz perfekte Launch-Readiness und Verzögerungen zumindest bis zu einem gewissen Grad aufgefangen werden können. Wie das Beispiel der Markteinführung des Galaxy Note 7 zeigt, müssen die Verantwortlichen in dieser Phase abwägen können, ob ein bestimmter Termin wichtiger ist und mögliche Defizite nach dem Launch effektiv behoben werden können oder ob der Schaden, der durch unzufriedene Kunden entstehen könnte, größer ist als ein möglicherweise willkürlich festgelegter Termin. In dieser Situation ist es sinnvoll, mit einer Szenario-Planung die verschiedenen Optionen zu evaluieren und der Post-Launch-Phase die notwendige Aufmerksamkeit schenken.

3. KPIs - den Erfolg der Markteinführung messen

Verkauft sich das Produkt wie "warme Semmeln" und gehen die Verkaufszahlen durch die Decke, war die Markteinführung wohl erfolgreich. Es bedarf allerdings sehr viel Launch-Erfahrung, um solche Erfolge regelmäßig einzufahren. Die Realität sieht deutlich anders aus. Daher ist es wichtig, dass Sie von Anfang an Erfolgsparameter (Key Performance Indicators, kurz KPI) definieren, die helfen die Markteinführung zu steuern.

 

Ein wichtiger KPI ist das Festlegen und Messen der Verkaufszahlen. Dieser KPI darf aber nicht nur den Umsatz messen, sondern muss bspw. auch die Resonanz auf die Marketingmaßnahmen und die Zufriedenheit der Kunden mit dem neuen Produkt bewerten. Gerade digitale Vertriebs- und Marketinginstrumente helfen, Tendenzen früh zu erkennen und gegebenenfalls gegenzusteuern. Ansonsten verpufft der Launch und die Markteinführung verläuft im Sand.

 

Eine erfolgreiche Markteinführung lässt sich häufig lange vor dem eigentlichen Datum des Markteintritts erkennen. Mitarbeiterbegeisterung und hohes Interesse unter den Beta-Usern, bspw. die medizinische Gemeinschaft, sind frühe Hinweise, dass eine Markteinführung auf dem richtigen Weg ist. Deswegen ist es wichtig, bereits in der Pre-Launch Phase zu testen, wie gut das Produkt angenommen wird. 

 

Samsung und das Note 7.

Kurz nach der Einführung des Galaxy Note 7 stellte sich heraus, dass sich der Akku unter bestimmten Umständen entzünden kann. Dies führte dazu, dass das Note 7 nach kurzer Zeit vom Markt genommen werden musste. Der geschätzte Schaden betrug  5,3 Milliarden US-Dollar.
Der immense Zeitdruck, das Produkt vor Apple auf den Markt zu bringen hat möglicherweise dazu geführt, dass Entscheidungen in der Produktentwicklung zu Gunsten des Terminplans getroffen wurden.

Corona-Impfstoff.

Die Einführung der Corona-Impfstoffe Ende 2020 hat schnell Engpässe in der Lieferung aufgezeigt. Hier hat der gesellschaftliche Druck nach einem frühen Markteintrittstermin verlangt. Zulassungs-verfahren lassen sich stark beschleunigen, bei dem Auf- oder Ausbau von Produktionskapazitäten sind naturgemäß Grenzen gesetzt. 

 

Die Checkliste für den Markteintritt

Ein fester Bestandteil eines jeden Markteinführungsplans ist eine Checkliste über alle benötigten Materialien und Informationen. Sie erleichtert es, die Pre-Launch Phase zu steuern und die Launch-Readiness zu messen. Auch wenn eine derartige Checkliste in Detail und Umfang von Produkt, Markt und Unternehmen abhängig ist, wollen wir Ihnen hier dennoch einige Schlüsselaufgaben auflisten, die häufig vergessen oder zumindest unterschätzt werden.

1. Entwicklung & Produktion

Es erscheint auf den ersten Blick selbstverständlich, dass ein Produkt fertig entwickelt wurde und funktioniert, bevor es auf den Markt gebracht wird. Die Realität sieht jedoch anders aus: Die App funktioniert nicht auf allen Endgeräten, die Skalierung der Produktion eines Impfstoffes gestaltet sich holprig, eine Funktionalität erweist sich in der breiten Anwendung als fehlerhaft. In den seltensten Fällen gelingt es ein perfektes Produkt auf den Markt zu bringen, zumindest bezahlbar und in absehbarer Zeit, sodass die Kunst bei der Markteinführung ist, nicht nur die Stärken zu bewerben, sondern auch vorbereitet zu sein, Schwachstellen schnell zu erkennen, nachzubessern oder zu kommunizieren.

Ein gute Go-To-Market Strategie definiert möglichst genau, zu welchem Reifegrad das Produkt eingeführt wird, wie und wann gegebenenfalls nachgebessert werden kann und wie mit Reklamationsfällen umgegangen wird. Außerdem werden wir nicht müde immer wieder zu betonen, wie wichtig es ist, Prototypen ausreichend im Vorfeld zu testen.

Design Change bei Medizinprodukten

ist nach ihrer Zertifizierung mit einem höheren regulatorischen Aufwand verbunden. In der ISO 134896 in Kapitel 7.3 wird dieser Vorgang geregelt und festgelegt, wann eine Änderung meldepflichtig ist. Es muss Teil der GTM Planung sein, solche Vorgänge zu berücksichtigen.

 

2. Marketing

 

Selbstverständlich muss zum Zeitpunktes des Markteintritts das gesamte Marketingmaterial fertig, digitale Marketingkanäle implementiert und auch die Pressemitteilung vorbereitet sein. Die entscheidende Aufgabe des Marketingteams ist jedoch, das Produkt optimal im Markt zu positionieren, das Nutzenversprechen auf die Zielkunden zuzuschneiden und sich über den USP vom Wettbewerb abzugrenzen. Solange dies nicht exzellent ausgearbeitet ist, werden Marketing-Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg zeigen.

 

Das bedeutet, dass das Marketingteam auf der einen Seite den Nutzen des Produktes wirklich verinnerlichen und intensiv mit der Forschungsabteilung zusammenarbeiten muss. Auf der anderen Seite muss das Team aber auch die Bedürfnisse des Zielkunden und das Marktumfeld verstehen. Das bedeutet im medizinischen Bereich, mit verschiedenen KOLs und Gesundheitsträgern zu sprechen, um die Vorteile des neuen Medizinproduktes mit dem Bedarf von Arzt und Patient abzugleichen und entsprechend in Fachbroschüren, auf Websites u. Ä. zu kommunizieren. Es ist hilfreich, sich Rückmeldung vom Außendienst während des Pre-Sales einzuholen, und auch digitale Werkzeuge sind nicht zu unterschätzen, um die Kundenbedürfnisse und Wettbewerber tiefgehend zu analysieren. Diese „Insights“ bedeuten einen unschätzbaren Vorteil in der heutigen, datengetriebenen Welt.

Die Marketingaktivitäten beginnen bereits während der Pre-Launch-Phase, um die Aufmerksamkeit auf das Produkt und den bevorstehenden Launch zu lenken. Aus der Resonanz erster Kunden und Nutzer lässt sich abschätzen, wie sich die Markteinführung entwickeln wird.

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Checkliste für die Markteinführung. 

Das Launch-Team ist das Steuerungsorgan und koordiniert alle Aktivitäten. Insbesondere muss es sicherstellen, dass die Tätigkeiten der verschieden Abteilungen aufeinander abgestimmt sind.

Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist in der Realität weitaus umfangreicher.

Medizinisches Marketing. 

Neben Flyern, Webseite oder Produktbroschüre, gehören bei Medizinprodukten und Therapien natürlich auch Facharztbroschüren und bei der Produktbeschreibung der sogenannte Intended Use. Das medizinische Marketing muss mit Peer-Reviewed-Publikationen von klinischen Daten und Real-World-Evidenz angereichert werden, da sie eine firmenunabhängige Datenquelle für Kliniker, Krankenkassen und Patienten darstellen.

„Get out of the building" ist ein Zitat von Steve Blank. Angewendet auf die Markteinführung heißt dies, das Produkt und die Botschaften schon während der Pre-Launch Phase mit potenziellen Kunden zu testen

 

 

3. Vertrieb

Einen Tag nach dem Launch sollte der Verkauf starten. Dazu müssen die Bestell- und Lieferprozesse stehen, Preismodelle mit der Marketingabteilung ausgearbeitet und das Vertriebsteam geschult sowie mit professionellem Verkaufsmaterial ausgestattet worden sein. Selbstredend sollten Listen mit potenziellen Leads und Kunden vorliegen. Das kann nur gelingen, wenn während der Pre-Launch Phase eine Vertriebsstrategie festgelegt und rechtzeitig mit den Vorbereitungen begonnen wurde.

Typischerweise konnten bereits Beta-User oder Early-Adopter im Pre-Sales gewonnen werden. So lässt sich auch hier anhand deren Kaufinteresse gut abschätzen, wie die Markteinführung verlaufen wird. Diese Erfahrung muss mit dem Launch-Team geteilt werden, um die Markteinführung weiter zu verbessern. Es ist ein starker Motivator für das Vertriebsteam, gerade bei Innovationen, deren Verkaufsquoten sich oft nur schwer abschätzen lassen, wenn es bereits einige echte Interessenten und Kaufwillige gibt.

 
 

Die Rolle des Launch-Teams

Die Markteinführung gelingt generell am besten, wenn das Launch-Team mit einem ausreichenden Budget, umfangreichen Befugnissen, aber auch konkreten Zielvorgaben ausgestattet ist. Dieses Launch-Team setzt sich aus Vertretern der verschiedenen Abteilungen (Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Qualitätsmanagement etc.) zusammen. Die Leitung des Markteinführungsteams sollte typischerweise ein Produktmanager oder eine Produktmanagerin übernehmen, der/die das notwendige technische Verständnis hat, Erfahrung in der Markteinführung mitbringt und funktionsübergreifend kommunizieren kann. Es ist ein Fehler, den Markteintritt allein dem Marketing- oder Vertriebsteam zu überlassen, da es kaum das technische Wissen mitbringen kann. Wesentlich effektiver sind schlagfertige Teams, die mit Dynamik und Enthusiasmus dem Produkt zum Erfolg verhelfen wollen. Cross-funktionale Kompetenzen, Fähigkeiten und Diversität sind gefragt.

Um eine Innovation erfolgreich in den Markt einzuführen, ist also zunächst einmal die generelle Einstellung zum Launch entscheidend. Zwei Punkte führen nach unserer Erfahrung regelmäßig dazu, dass der Launch von Anfang an auf den richtigen Weg gebracht wird und die Markteinführung zügig an Fahrt aufnimmt:

  • Das Launch-Team kann/darf agil arbeiten und ist nicht an künstliche bzw. prozessorientierte Termine, bspw. zum Ersten eines Quartals, gebunden.

  • Die Unternehmensleitung nimmt den Launch sichtbar ernst und „gönnt“ sich ein Launch-Team. Dies fällt gerade kleineren Unternehmen oft schwer, da die Mitarbeiter in das Tagesgeschäft eingebunden sind. Das ist natürlich zunächst verständlich. Trotzdem lohnt sich dieser Extraaufwand, da nur Produkte, die auch gekauft werden, einem Unternehmen das Überleben sichern.

Wir unterstützen Sie sehr gerne in dieser spannenden Zeit! Schauen Sie sich unser Angebot an und sprechen Sie mit uns.

 
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Unsere Vorgehensweise

Wir entwerfen und implementieren mit Ihnen
Ihre Go-To-Market Strategie

Haben Sie ein hochwertiges Produkt oder eine intelligente Dienstleistung und wollen in absehbarer Zeit auf den Markt? Benötigen Sie Erfahrung und professionelle Begleitung beim Launch? Sehen Sie Hürden, die Ihnen die Markteintritt erschweren? Wir begleiten Sie durch die Phasen der Markteinführung als Partner.

Wir verwenden agile Methoden

Die Markteinführung ist ein vielschichtiges Projekt, das auf einen definierten Launch-Termin hinarbeitet. Planung ist unerlässlich. Dennoch setzen wir vor allem in der Pre- und Post-Launch Phase auf agile Methoden, die Interaktion mit den Kunden verlangen, und Daten-basierte Tools, um flexibel zu agieren. 

Die Markteinführung kommt nicht in Gang oder die Umsatzentwicklung verläuft schleppend und zäh?

Nicht immer gelingt ein erfolgreicher Launch und vielleicht war es auch gar nicht möglich die Markteinführung par excellence zu planen und durchzuführen. Kein Problem! Wir identifizieren die Barrieren und erarbeiten mit Ihnen Lösungen, um die Markteinführung doch noch zum Erfolg zu bringen.
Nennen wir es einfach "Post-Launch-lastige Markteinführungsstrategie".

Strategie & Planung der Markteinführung

Betrachten Sie die Markteinführung als ein interdisziplinäres Projekt. 

  • Analyse der Launch-Readiness

  • Entwicklung Ihrer Markteinführungsstrategie

  • Umfeld-Recherche für Strategie, vorläufige USP und Value Proposition

  • Erstellung des Go-To-Market oder Markteinführungsplans

  • Aufbau des Launch-Teams

Kundennutzen generieren: Tools & Methoden

Verstehen Sie genau, was Ihr Kunden braucht und wie Sie Ihn am Besten erreichen.

  • Interaktion mit Nutzern und potenziellen Kunden

  • Analysen zur Präzisierung von Kundenbedürfnissen

  • Entwicklung des Nutzenversprechens

  • Erstellung der Botschaften für Marketingmaterialien

  • Auswahl der geeignetsten Marketingkanäle

Umsetzung und
Launch Management

Wir unterstützen Sie bei der Umsetzung als Produktmanager auf Interims-Basis 

  • Strategie & Planung der Markteinführung

  • Aufbau des Launch-Teams

  • Umsetzung der Markteinführung während der Pre-Launch Phase

  • Integration des Launch-Teams

  • Vorbereitung und Durchführung des Launches

  • Steuerung der Post-Launch Phase bis zur Marktetablierung

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