Geschäftsmodell entwickeln als Treiber für die digitale Transformation

ACHIEVING GROWTH

Warum das eigene Geschäftsmodell weiter entwickeln?

Neue Geschäftsmodelle haben in den letzten Jahren ganze Branchen umgekrempelt. So konnte Apple die Musikbranche dank iTunes völlig verändern oder Nestlé seine Nespresso-Kapseln für das 10-Fache des eigentlichen Marktpreises für Kaffee verkaufen. Tatsächlich entwickeln sich jedoch nicht nur Produkte und Dienstleistungen immer schneller, sondern auch das Geschäftsmodell muss regelmäßig entwickelt oder gar erneuert werden, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern.

Diese Notwendigkeit ist vielen Führungsetagen jedoch nicht bewusst. Laut einer Studie von etventure aus dem Jahr 2019 zum Thema digitale Transformation in Deutschland glauben lediglich 21 % der befragten mittelständischen Unternehmen, dass die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle Teil der digitalen Transformation ist. Das ist verblüffend und steht im Widerspruch dazu, dass gerade Firmen wie Apple oder Uber überhaupt erst durch Geschäftsmodellinnovation erfolgreich wurden.

„Ein gutes Produkt oder eine neue Dienstleitung allein wird für den Erfolg im digitalen Zeitalter nicht mehr ausreichen.“

 

Dazu muss man sich die Frage stellen, was ein Geschäftsmodell überhaupt ist. Häufig wird darunter verstanden, dass ein Unternehmen das Produkt X herstellt und (seit Jahren erfolgreich) im Segment Y verkauft. Das ist jedoch zu kurz gegriffen, wie wir im Reifegrad-Modell weiter unten sehen werden. Apple hat über iTunes auch nichts weiter als Musik verkauft, aber es geschafft durch sein geniales Geschäftsmodell die Musikbranche zu revolutionieren.

Die folgende Definition von A. Osterwalder bringt hier etwas Licht ins Dunkel: Ein Geschäftsmodell (GM) beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Die Betonung liegt auf "Grundprinzip" oder besser "Mechanismus". Eine Geschäftsmodellinnovation ist darauf ausgerichtet, den Mechanismus, mit dem ein Unternehmen Geld verdient, zu erneuern. Genau das ist Apple mit seinem Geschäftsmodell für digitale Musik gelungen.

"Ein Geschäftsmodell (GM) beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst."

Alexander Osterwalder und Yves Pigneur

 

Die Big Five sind die bekanntesten und oft bemühten Beispiele. Ein Unternehmen muss aber nicht gleich eine Branche revolutionieren. Tatsächlich ist die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowohl für den Restaurantbesitzer oder Handwerksbetrieb möglich als auch für den Hersteller von Arzneimitteln oder Diagnostika. Die Corona-Krise hat gezeigt, wie schnell das alte Geschäftsmodell in die Knie gezwungen werden kann. Was den Unternehmen allerdings meist fehlt, ist die Methodik, ihr Geschäftsmodell zu entwickeln oder gar grundsätzlich zu erneuern.

Wer sich gegen zukünftige Krisen wappnen und relevante Umsatzsteigerungen realisieren will, muss sich von den Regeln bestehender Geschäftsmodelle lösen und neu denken. Bevor wir uns mit dem „Wie“ beschäftigen, soll in dem folgenden Abschnitt jedoch zunächst das Konzept Mechanismus genauer betrachtet werden.

Digitale Geschäftsmodelle. 

Viele bekannte Geschäftsmodelle wie bspw. von Google oder Amazon sind bereits digital. Wir sehen Geschäftsmodellentwicklung daher als den Oberbegriff und verzichten auf den Zusatz digital. Wer gerne mehr über explizit digitale Geschäftsmodelle und deren besonderen Mechanismen erfahren möchte, findet auf unserer Themenseite mehr.

 

Mit dem Reifegrad-Modell zum besseren Verständnis

Die 4 Stufen des Reifegrad-Modells. 

In diesem Model wird die Fähigkeit von Unternehmen unterschieden, passiv, aktiv oder strategisch mit Geschäftsmodellen zu operieren. Den eigenen Reifegrad kann man anhnad der vereinfachten Kriterien ermitteln.

Der strategische Schritt zur Nutzer-zentrierten Vorgehensweise gelingt ab Stufe 3.

Den Schritt zur Geschäftsmodellinnovation gehen Unternehmen auf Stufe 3. Hier wechselt der Fokus zum Kundennutzen. „Welchen Mehrwert kann das Unternehmen anbieten?“ Und erst dann: „Welches ist die passende technische Lösung?“   Dabei liegt das Augenmerk auf dem Mechanismus eines Geschäftsmodells, das heißt: "Wie sind verschiedenen Geschäftsfunktionen logisch miteinander verbunden. Ein bekanntes Beispiel ist das „Razor-blade“ Modell von Gilette. Wichtig ist hier, dass alle Unternehmensbereiche miteinander verbunden sind. Im Business Modell Canvas wird dies als "Story" dargestellt und alle Schlüsselfunktionen werden mechanistisch miteinander verbunden. Damit entstehen sehr starke Geschäftsmodelle. Weitere bekannte Beispiele sind DELL, Netflix oder die Wii von Nintendo.

An dieser Stelle muss ein Unternehmen dem Silo-Denken entgegenwirken, um das gesamte Unternehmen (bzw. Sparten oder Produkt-Portfolios) auf den Kundennutzen auszurichten. Diese Stufe ist für eine erfolgreiche digitale Transformation Voraussetzung, da die digitale Wirtschaft kundenzentriert ist.

 

 

 

Unternehmen wie Apple und Amazon agieren auf Stufe 4 und bringen regelmäßig neue Geschäftsmodelle auf den Markt. Hier werden Geschäftsmodelle nicht nur aufgesetzt, um Produkte im Markt erfolgreich zu etablieren, sondern er werden laufend neue Geschäftsmodelle entwickelt, um der Konkurrenz immer eine Nasenlänge voraus zu sein. Da diese Unternehmen proaktive Geschäftsmodelle konstruieren, sind sie weit weniger anfällig für Marktveränderungen oder den Wettbewerb. Tatsächlich sind sie Marktreiber und Game Changer.

Führt man sich die oben genannte Studie von etventure noch einmal vor Augen, wird klar, warum das Thema Geschäftsmodell im deutschen Mittelstand nicht die erforderliche Aufmerksamkeit erhält. Man befindet sich auf Stufe 1, welche lange Zeit auch Erfolgsmodell gewesen ist. Dennoch: Wer seine digitale Transformation vorantreiben möchte, kommt nicht umhin, seine strategischen Kompetenzen mindestens bis zur Stufe 3 weiterzuentwickeln.

Machen Sie doch den Selbstversuch und ordnen Sie Ihr eigenes Unternehmen anhand der Kriterien ein! Oder rufen Sie uns an.

„Es geht bei der Geschäftsmodellinnovation um Wertschöpfung für Firmen, Kunden und Gesellschaft.“

Razor-blade Modell. 

Das amerikanische Unternehmen Gilette verkauft seine Rasierer zu einem niedrigen Preis und zieht damit Kunden an. Die benötigten Klingen sind hingegen deutlich teurer und müssen zudem regelmäßig erneuert werden – ein lukratives Geschäftsmodell, das nur deshalb so gut funktionieren kann, da alle Unternehmensbereiche miteinander verbunden sind.

Das Reifegrad-Modell veranschaulicht die verschiedenen Stufen der Fähigkeit eines Unternehmens, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Auf Stufe 1 befinden sich Unternehmen, deren Fokus darauf liegt Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln und in bestimmten Marktsegmenten zu verkaufen. Das zugrundeliegende Geschäftsmodell ist branchentypisch und wird nicht unbedingt bewusst wahrgenommen. Diese Vorgehensweise ist bezeichnend für die industrielle Wirtschaft im 20. Jahrhundert. Gerade erfolgreiche und technisch-orientierte Unternehmen tun sich schwer, diese Stufe zu verlassen und sich weiterzuentwickeln.

Auf Stufe 2 beginnt ein Unternehmen mit geeigneten Methoden sein eigenes Geschäftsmodell zu verstehen und weiter zu optimieren. Die Business Model Canvas Methode eignet sich sehr gut zur Visualisierung. Häufig wird diese Methode eher als Checkliste verwendet oder um einzelne Bereiche zu verändern zum Beispiel die Umstellung auf ein Software as a Service. Dabei besteht die Gefahr, dass man lediglich um bestehende Produkt- oder Dienstleistungsangebote herumbaut.

Parallele Entwicklung von Geschäftsmodellen

Bestehende und erfolgreiche Unternehmen stehen vor dem Dilemma, dass sie sich um ihr operatives Geschäft kümmern müssen und deshalb oftmals weder Zeit noch Personal zur Verfügung haben, um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Ein neues Geschäftsmodell (GM) birgt außerdem Risiken und es scheint nicht notwendig, den Unternehmenserfolg mit neuen Abenteuern zu gefährden. Warum ein Geschäftsmodell entwickeln? Unseres funktioniert!  

Doch leider ist diese Haltung zu kurz gedacht, wie die bekannte Doppel-S-Kurve zeigt: Die meisten Geschäftsmodelle verlieren früher oder später an Profitabilität oder verschwinden ganz. Bevor ein neues Geschäftsmodell jedoch den notwendigen Profit abwirft, um das alte abzulösen, benötigt es einen Vorlauf. Und da ist der Knackpunkt. Wann muss denn ein Unternehmen ein neues funktionierendes Geschäftsmodell haben? Das aktuelle läuft doch noch gut, Alternativen scheinen zu unreif und riskant. Diese Einstellung wird zum Problem, wenn andere Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen auf den Markt treten oder es zu unvorhergesehenen Veränderungen in der Wirtschaft kommt, ist es meist zu spät, um aus dem Stand ein neues Geschäftsmodell zu basteln.

Parallele Geschäftsmodelle.

Wo befinden wir uns Heute auf der S-Kurve? Das mit absoluter Sicherheit zu bestimmen ist schwierig. Unternehmen, die sich mit Geschäftsmodellen frühzeitig befassen, machen sich weniger abhängig von unvorhergesehenen Marktveränderungen oder disruptiven technischen Entwicklungen. Idealerweise macht man sich selber zum Vorreiter.

Auch das erfolgreiche iTunes-Modell wird gerade von Apple umgestellt und neu aufgelegt. Unternehmen auf Stufe 3 oder 4 überlassen nichts dem Zufall, sondern entwerfen und testen proaktiv ständig neue Geschäftsmodelle. Damit können sie viel schneller auf Marktveränderungen reagieren oder besser: selbst den Markt steuern. Das gilt nicht nur für die Konzerne. Auch die Pizzeria, die zu Corona_Zeiten schnell einen Lieferservice aufgestellt hat, hat sich mit einem neuen Geschäftsmodell durch die Krise gerettet. Klingt trivial und es handelt sich auch nicht um eine Geschäftsmodellinnovation. Aber warum haben es dann nicht alle Pizzerien so gehandhabt? Für einen Medizintechnikhersteller sieht das natürlich komplexer aus. Doch auch hier zeichnen sich deutlich Entwicklungen für neue Geschäftsmodelle ab.

"Die stetige Beschäftigung mit dem Geschäftsmodell erlaubt es einem Unternehmen einfacher durch Krisen zu steuern."

Philips wandelt sich zum Medizintechnikhersteller.

Man muss nicht immer in die USA schauen. Philips bekannt für Haushaltsgeräte hat vor Jahren ein neues Geschäftsmodell aufgebaut und sich zum Medizinprodukthersteller entwickelt. Der Einbruch in der Haushaltsbranche während der Corona-Krise hat Philips durch sein Medizinproduktgeschäft ausgleichen können. 

 

Das klingt logisch, aber die Frage für kleinere und mittelständische Unternehmen bleibt, wie sie denn parallele Entwicklungen bei begrenzten Ressourcen durchführen sollen. Die Lösung ist der Einsatz agiler Methoden. Agile Methoden sind darauf ausgerichtet iterativ Produkte und auch Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das bedeutet, dass man Projekte mit wesentlich geringeren Ressourcen starten kann, die Machbarkeit schnell und mit dem Kunden testet und erst dann, wenn sich der Erfolg besser abschätzen lässt, in die vollständige Entwicklung investiert. Damit reduziert sich das anfängliche Risiko erheblich.

Eine aus unserer Sicht sehr effektive Methode zur agilen Entwicklung von Geschäftsmodellen ist die "Business Model Generation" Methode von Osterwalder und Pigneur, die wir hier im Detail vorstellen. Im nächsten Abschnitt gehen wir auf den generellen Prozess näher ein. Denn ähnlich wie beim Innovationsmanagement muss ein modernes Unternehmen in der Lage sein, parallel zum Tagesgeschäft sein Geschäftsmodell weiterzuentwickeln.

 

Wandel beginnt im Kopf - der Entwicklungsprozess

Wer parallel zum operativen Geschäft ein Geschäftsmodell entwickeln will, muss die nötigen Strukturen schaffen und die Geschäftsmodellentwicklung als Projekt mit Zeit und Budgetvorgaben planen. Zwei Punkte sind essenziell:

  1. Die Bereitschaft, mit verschiedenen Geschäftsmodellen zu experimentieren und

  2. Geschäftsmodelle mit künftigen Kunden oder Beta-Usern testen.

Experimentieren mit Geschäftsmodellen hört sich vielleicht ungewohnt an. Aber Methoden wie der Business Model Canvas  oder Lean Startup bieten das notwendige Handwerkszeug dafür. Denn wer hier mit aufwendigen Analysen, ROI Szenarien und Geschäftsplänen operiert, wird das Projekt aufgrund von Kosten und Zeit schnell wieder abbrechen. Man muss sich davon verabschieden, mit einem ausentwickelten, perfekten Geschäftsmodell in den Markt treten zu wollen. Schnelle Neujustierungen und Anpassungsfähigkeit sind derzeit oft wichtiger als der große strategische Wurf.

Die genannten Methoden bieten Vorgehensweisen, um das Geschäftsmodell bzw. bestimmte Aspekte im Markt zu testen und weitere Informationen einzuholen. Die Techniken sind nicht kompliziert: vielmehr besteht häufig eine gewisse Scheu, Konzepte oder Prototypen mit Kunden zu testen und zu diskutieren. Das ist aber der Schwachpunkt der klassischen Stufe-1-Vorgehensweise. Man verwendet lieber historische Daten oder macht Annahmen, was in Zukunft passieren könnte. Es werden jedoch aktuelle Marktdaten, Informationen über zukünftige technische Entwicklungen und nicht zuletzt Kenntnisse darüber benötigt, was der Kunde in Zukunft erwartet. Dieses Wissen kann man im stillen Kämmerlein nicht erlangen.

Lean Startup ist eine agile Methode, um Produkte oder Geschäftsmodelle schnell und Ressourcen-freundlich aufzubauen. Im Kern steht, für agile Methoden typisch, ein Zyklus aus Bauen – Messen – Lernen. Das Ergebnis ist das "minimal viable product" (MVP). Die Methode wurde 2008 von Eric Ries veröffentlicht.

Der Entwicklungsprozess. 

Geschäftsmodellentwicklunginvolviert alle Unternehmensfunktionen. Der Business Model Canvas fördert die interdisziplinäre Kommunikation und fordert Aktionen außerhalb des Büros, bspw. Kundeninteraktion oder technische Machbarkeit im Labor.

Es ist empfehlenswert die Implementierung als Change-Projekt zu verstehen.

In der obigen Abbildung ist die grundsätzliche Vorgehensweise skizziert und es werden die beiden elementaren Punkte herausgestellt: experimentieren und frühe Interaktion mit (möglichen) Kunden. In der Regel werden mehrere Zyklen durchlaufen. Man sollte sich nicht von 5-Tage-Sprint-Techniken irritieren lassen. Diese funktionieren gut, wenn man damit den Entwicklungsprozess anstoßen, Möglichkeiten ausloten oder sich mit bestimmten Methoden vertraut machen will. Eine Geschäftsmodellentwicklung benötigt aber eine gewisse Zeit, vor allem, wenn Produkte oder Dienstleistungen entwickelt oder angepasst werden. Das gilt genauso für die Beispiele iTunes oder das Online-Geschäft von Amazon, denn auch diese Geschäftsmodelle wurden nicht über Nacht geboren.

„80 % der Befragten gaben an, dass die digitale Transformation vor allem mit einem Wandel in der Unternehmenskultur einhergeht.“

Etventure "Digitale Transformation 2018"

Wer sein Unternehmen auf Stufe 3 bringen möchte, wird verstanden haben, dass ein neues Geschäftsmodell alle Unternehmensbereiche betreffen wird. Dies trifft in noch größerem Maße zu, wenn dies im Rahmen einer digitalen Transformation stattfindet. Um die Veränderungen positiv zu gestalten, darf die Umsetzung nicht als reines Strategie-Projekt betrachtet werden, sondern vielmehr als Change-Projekt, in dem alle Mitarbeiter mitgenommen werden. Wenn beispielsweise das Silo-Denken nicht aufgelöst wird, kann die schnelle Umsetzung durch den Widerstand einer Fachabteilung behindert werden. „Der Wandel beginnt im Kopf“ ist nicht bloß eine Redewendung, sondern elementarer Bestandteil einer jeden Weiterentwicklung. Die Bereitschaft dazu ist die Voraussetzung, um ein neues Geschäftsmodell entwickeln zu können.

Unternehmen, die wenig Erfahrung mit agilen Methoden haben, benötigen manchmal ein "Aha-Erlebnis", um festzustellen mit welcher Leichtigkeit und wie schnell Erfolge erzielt werden können. Es bietet sich in diesem Fall an, Geschäftsmodell-Projekte zunächst als Initiative aufzusetzen, in deren Rahmen neue Ansätze ohne Risiko ausprobiert werden. Wir bieten dies in unserer Beratung an.

 
 

Benötigen kleine und mittelständische Unternehmen

tatsächlich eine Geschäftsmodellentwicklung?

Geschäftsmodellentwicklung ist nicht nur für Konzerne oder Start-ups. Sie sollte Bestandteil jedes Unternehmens sein. Die Herausforderungen und die Dringlichkeit sind sicherlich von der jeweiligen Branche abhängig. Die Bedeutung wird jedoch unterschätzt, da sich viele kleine und mittelständische Unternehmen auf Stufe 1 befinden. Mit der zunehmenden Digitalisierung wird die Fähigkeit zur Geschäftsmodellinnovation jedoch Voraussetzung, um weiterhin erfolgreich zu bleiben, denn sie hilft, den Fokus auf den Kundennutzen zu lenken.

​Natürlich, KMU haben meist nicht die personellen Möglichkeiten für ein Strategie-Büro oder die finanziellen Ressourcen, um einen Inkubator oder gar Spin-out ins Leben zu rufen. Das ist aber auch gar nicht notwendig. ​Weitere Vorbehalte sind, dass es sich bei Geschäftsmodellentwicklungen um bahnbrechende Innovationen handeln müsse oder dies lediglich eine abstrakte Strategie-Übung sei. Beides ist nicht zutreffend. Tatsächlich geht es darum, dem Kunden einen Mehrwert anzubieten, konkurrenzfähig zu bleiben, viel schneller auf Marktveränderungen zu reagieren und zuletzt selbst Treiber von Marktveränderungen zu werden.

​Agile Methoden helfen Anfangsinvestitionen und Risiken zu minimieren. Gerade Unternehmen mit wenig Erfahrung in der nutzer-zentrierten Vorgehensweise profitieren hier und werden den Schritt zur erfolgreichen digitalen Transformation leichter gehen. Wer wenigstens einmal einen Entwicklungszyklus durchlaufen hat, wird schnell an Sicherheit gewinnen und den Nutzen erkennen.

Schauen Sie sich unser Angebot an und sprechen Sie mit uns. Wir begleiten Sie gerne auf Ihrem Weg.

 
Geschäftsmodell Architekt
Unsere Vorgehensweise

Wir entwerfen und implementieren mit Ihnen 

Ihr innovatives Geschäftsmodell

Haben Sie ein hochwertiges Produkt oder eine intelligente Dienstleistung, aber der gewünschte Umsatz lässt sich nicht steigern oder bleibt sogar aus? Sie möchten ein zukunftssicheres Geschäftsmodell entwickeln oder Ihre Branche revolutionieren? Wir begleiten Sie auf dem Weg zu Ihrem neuen Geschäftsmodell.

Wir verwenden agile Methoden

Ein wichtiges Instrument für den Architekten sind Modelle aus Pappe oder Holz, um seine Ideen zu präsentieren, mit dem Auftraggeber zu diskutieren und zu weiterzuentwickeln. In Analogie dazu verstehen wir uns als Geschäftsmodell Architekten und verwenden den Business Modell Canvas.

Wir verstehen uns als Architekten, und sehen die Geschäftsmodellentwicklung ganzheitlich

Wir modellieren nicht nur Geschäftsmodelle, sondern führen für Sie die notwendigen Umfeldrecherchen und Kapazitätenanalysen durch, testen auf Profitabilität und begleiten Sie durch den Entwicklungsprozess, dem Designen, Testen und Umsetzen. Wir unterstützen Sie auch bei der Veränderung der Unternehmenskultur.

Option 1 - Lernen

Verlassen Sie Stufe 1 und machen Sie den wichtigen Schritt zu Stufe 2

  • Erlernen von agilen Methoden zur Entwicklung von Geschäftsmodellen

  • Analyse des eigenen aktuellen GMs mit der neuen Methode

  • Design erster Prototypen für ein besseres Geschäftsmodell

Option 2 - Designen

Erklimmen Sie Stufe 3 und werden Sie fit für die digitale Geschäftsmodellentwicklung

  • Durchlaufen eines oder mehrerer Entwicklungszyklen

  • Betriebswirtschaftliche Analyse von Prototypen

  • Erste Umfeldrecherche für priorisierte Prototypen

  • Interaktion mit potentiellen Kunden

  • Anforderung des Produkts an das Nutzenversprechen

  • Entscheidungsbasis zur Entwicklung und Umsetzung

Option 2 und 3 enthalten jeweils die Elemente der vorherigen Option

Option 3 - Umsetzen

Etablieren Sie Ihr Unternehmen auf Stufe 3 und implementieren Sie neue Geschäftsmodelle

  • Vollständiges Design des neuen Geschäftsmodells

  • Betriebswirtschaftliche Analyse

  • Umfeldrecherche für das favorisierte GM

  • Umfangreiches Testen mit potentiellen Kunden

  • Machbarkeitsstudie und Optimierung des Nutzens

  • Abgleich mit der Unternehmensstrategie

  • Planung & Unterstützung bei derUmsetzung

  • Ausrichtung der Organisation auf das neue Geschäftsmodell

  • Feinschlief und Inbetriebnahme

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Dr. Titus Kaletta, MBA