Mit der Business Model Canvas Methode zur agilen Geschäftsmodellentwicklung

Becoming Agile

Die 3 Mythen des Business Model Canvas

1. Ich kann mit dem Business Model Canvas ein Geschäftsmodell entwickeln

Wer effektiv ein Geschäftsmodell (GM) entwickeln will, wird sich mit dem Business Model Canvas (BMC) auseinandersetzen. Auch wir lieben dieses Tool. Allerdings man kann damit genauso wenig ein Geschäftsmodell entwickeln, wie man mit agilem Projektmanagement eine Software programmieren kann. Dazu benötigt man Programmierkenntnisse. Entsprechend ist die Voraussetzung für den BMC, dass man das betriebswirtschaftliche Verständnis hat, ein GM zu entwickeln. Dann ist der BMC ein sehr effektives Tool.

2. Der Business Model Canvas ist nur für Startups

Die Methode wurde von A. Osterwalder und Y. Pigneur entwickelt, um Konzernen zu helfen ihre GMs weiterzuentwickeln. Konzerne besitzen natürlich das notwendige Wissen um GMs. Die Methode erlaubt jedoch wesentlich agiler neue GMs zu diskutieren, zu entwickeln und umzusetzen. Die Leistung der beiden ist eine einheitliche und umsetzbare Definition für ein GM und ein interdisziplinäres Visualisierungs-Tool zur agilen Geschäftsmodellentwicklung. Startup Teams mit den notwendigen Kenntnissen profitieren von der Methode, das trifft allerdings für alle Unternehmen zu.

3. Der Business Model Canvas ist ein Poster mit 9 Feldern

Der Business Model Canvas ist tatsächlicher ein Poster oder eine Leinwand. Aber die beiden haben mit ihrem Buch "Business Model Generation" eine agile Methode etabliert. Der BMC ist in dieser Methode ein Werkzeug, ähnlich wie ein Textverarbeitungsprogramm für den Schriftsteller. Wer die BMC Methode allein auf den Canvas reduziert, wird nicht wirklich sein Unternehmen auf die Reifegrad Stufe 2 bringen. Der Canvas bleibt dann eine schöne Erinnerung an den Workshop.

Der Business Model Canvas

Der Business Modell Canvas stellt ein Geschäftsmodell in 9 Bausteinen dar. Im Zentrum steht das Wertangebot oder das Nutzenversprechen für ein bestimmtes Kundensegment. Darum herum gruppieren sich die Bausteine Kundenbeziehung, Vertriebskanäle, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner, sowie Kostenstruktur und Umsätze. Trotz seiner Einfachheit enthält er alle kritischen Bausteine.

 

Obwohl der Gebrauch des Business Model Canvas (BMC) ohne Vorkenntnisse an einem Tag erlernbar ist, hat er eine innere Logik, die es ermöglicht, auch komplexe Geschäftsmodelle von Großkonzernen einfach und auf den Punkt darzustellen. Die Visualisierung macht ein abstraktes Geschäftsmodell fassbar und erlaubt zu dem eine effektive Kommunikation innerhalb einer Firma.

Business Model Canvas. 

Die 9 Bausteine des BMCs. Im Zentrum steht das Wertangebot, Nutzenversprechen oder Value Proposition. Links die Firmenseite (blau) und rechts die Kundenseite (rot). Darunter die Kostenstruktur und Einnahmequellen.

(In Anlehnung an Osterwalder's und Pigneur's Originalversion.)

 

Typischerweise beschreibt man den BMC nicht direkt, sondern verwendet Haftnotizen, um flexibel verschiedene Ideen auszuprobieren. Man sollte für jede Geschäftsmodell-Idee einen neuen Canvas verwenden, damit man verschieden GMs vergleichen kann. So kann man sehr gut das GM eines Wettbewerbers zur Kollektion der Geschäftsmodell-Ideen auf eine Pinnwand hinzufügen oder einen zeitlichen Ablauf, heutiges GM, nächstes GM und zukünftiges GM darstellen. Am Ende eines Workshops priorisiert man die Ideen und wählt einige Favoriten aus, die man intensiver bearbeitet, denn zunächst sind es nur Ideen.

Wie viele agile Methoden, lebt der BMC von der interdisziplinären Zusammenarbeit. Teams sollten sich aus Vertretern der verschiedenen Fachbereiche und Funktionen zusammensetzen.  Damit bekommt man auch das notwendige Buy-in und kann Silo-Denken aufzubrechen. Wer sich erfolgreich Digitalisieren will, muss den Business Model Canvas in seinem Werkzeugkasten haben.

 

Business Model Generation - die Methode

Die Business Model Generation Methode beschreibt, wie man unter Verwendung des BMC ein Geschäftsmodell entwickelt. Um dies zu erreichen gibt es eine ganze Reihe von Regeln und Ansätzen. Im Folgenden ein paar Beispiele zur Illustration:

1. Schlüsselelemente richtig nutzen

Die Blöcke heißen Schlüsselkunde, Schlüsselaktivitäten etc., da die zugrunde liegende Regel lautet, hier steht ein Element, das für das GM unabdingbar ist. Beispielsweise führt man im Feld Kundensegment nur die Kundensegmente auf, für die die Value Proposition zugeschnitten ist. Häufig listen Teams in diesem Block verschiedene Kundensegmente. Damit hat man diese Regel ausgehebelt. Denn für jedes Kundensegment gibt es eine spezifische Value Proposition. Also, entweder ist die Value Proposition zu pauschal und unscharf oder man hat eigentlich mehrere verschiedene Geschäftsmodelle auf einem einzelnen Canvas vereint. Man kann sich zwar so den Gesamtmarkt schön rechnen, wird aber in der Realität daran scheitern, dass für keinen Kunden die Value Proposition wirklich optimal ist.

Best Practice: für jedes Kundensegment einen eigenen Canvas mit einer spezifischen Value Proposition zu verwenden.

 

Pivoting. Wenn der aktuelle Prototype nicht funktioniert, muss man sein GM nochmal grundsätzlich ändern. Dies nennt man auch „Pivoting the Business Model“. Der Begriff wurde von Eric Ries geprägt.

 

2. Mit der Story den Mechanismus des Geschäftsmodells darstellen

Alle 9 Blöcke müssen zwingend miteinander verbunden sein, um den Mechanismus im GM herauszuarbeiten. Das Modell von HP, den Drucker günstig anzubieten (Schlüsselkunde „Kunden mit kleinem Einstiegs-Budget“) und dafür die Druckerpatrone teurer zu verkaufen funktioniert nur, wenn keine preisgünstigen Fremdpatronen verwendet werden können. Dazu muss HP bspw. per Patent (Schlüsselressource) die Konkurrenz abwehren. Dies packt man in die Story. Es geht hier nicht darum Geschichten zu erzählen, sondern um die Darstellung des GM-Mechanismus.

Best Practice: alle Schlüsselelement mit Pfeilen verbinden, um den Mechanismus darzustellen. Gibt es zu viele Pfeile oder gar keine, dann ist der Mechanismus nicht schlüssig oder fehlt. 

 

3. Warum Business Model Generation - Methode?

Ein neues Geschäftsmodell entwickeln und umsetzten bedeutet Investitionen zu planen und wer dies parallel zum aktuellen GM durchführt auch Risiken in Kauf zu nehmen. Einige Geschäftsmodell-Ideen zu skizzieren ist ein erster Schritt in die richtige Richtung, nur ein tragfähiges Geschäftsmodell entsteht dabei nicht.

Geschäftsmodell-Ideen basieren zunächst auf Annahmen und Hypothesen. Diese müssen verifiziert werden. Finden die potentiellen Kunden das Wertangebot tatsächlich auch so gut, will der Schlüsselpartner wirklich zu einem akzeptablen Preis zusammenarbeiten? Rechnet sich das neue GM überhaupt? Ist das Produkt technisch realisierbar? Wenn diese Real-Data zusammengetragen wurden und die Geschäftsmodell-Idee immer noch vielversprechend ist, kann man von einem Geschäftsmodell-Protoypen sprechen, der im nächsten Meeting verfeinert und verbessert wird. So wird die Geschäftsmodellentwicklung automatisch iterativ und die Prototypen immer ausgefeilter bis man der Umsetzung anfangen kann.

Best Practice: alle Annahmen in dem GM Prototypen in der Realität verifizieren.

Im Verlauf der iterativen Entwicklung, wird ein GM immer ausgereifter und detaillierter. Hinter den Haftnotizen mit Schlagwörtern stehen nun Konstruktionszeichnungen, Prototypen, Prozesse, Tabellen und Charts. So entstehen verschiedene Ebenen unterhalb des BMCs, die es erlauben zwischen Details und strategischen Überlegungen hin- und herzuschalten und so effektiv innerhalb der Organisation zu kommunizieren. Damit wird die Methode für auch Bestandsunternehmen interessant, denn die Methode lässt sich mit den vorhandenen Geschäftsprozessen und Funktionsbereichen im Unternehmen verzahnen. 

In dem Buch "Business Model Generation" sind eine Reihe Vorgehensweisen beschrieben, um Kundenbedürfnisse zu ergründen, IP Strategien zu entwickeln, Marketingkanäle auf die Value Proposition ab zu stimmen etc.. Wir greifen beispielhaft das Thema Value Proposition Design auf.

 

Das Value Proposition Design steht im Zentrum

"Watching movies anytime and anywhere" ist die Value Proposition von Netflix. Also nicht einfach, Netflix bietet "Videos zum Streamen" an. Eine Value Proposition löst für den Kunden ein Problem oder befriedigt ein bestimmtes Bedürfnis. Hier, den lästigen Gang zur Videothek und gar die Strafgebühr, wenn man die BlueRay zu spät zurück bringt. Das klingt für den einen oder anderen nach Semantik. Diese Value Proposition ist jedoch so erfolgreich gewesen, dass es heute auch keine Videotheken mehr gibt.

Versetzen wir uns kurz zurück in die Zeit der Videotheken. Für den Kunden hätte es keinen großen Unterschied gemacht, ob er oder sie nun eine Video-Kassette ausleiht oder den Film herunterlädt. Ein Wertangebot, Videos zum Streamen, wäre nicht wirklich ein Mehrwert. Interessant wird es für den Kunden, wenn er sich den Gang zur Videothek spart und vor allem die Enttäuschung, wenn der Film gerade vergriffen ist. Da klingt "movies anytime and anywhere" wesentlich attraktiver und entspricht dem heutigen Nutzerverhalten.


Damit dieses Nutzenversprechen auch wirklich beim Kunden eingelöst wird, musste Netflix sein Geschäftsmodell als Video-Verleiher mit Lieferservice grundsätzlich umstellen. In der folgenden Abbildung ist ein Ausschnitt des (damals) neuen Geschäftsmodells dargestellt. 

Der Insulin-Pen. Der Insulin Pen von Novo Nordisk ist ein bekanntes Beispiel aus der Medizin, wie eine Value Proposition den Markt verändern kann. Das Problem der Diabetes Patienten war nicht mehr hoch-reines Insulin zu bekommen, sondern die tägliche Injektion.  Novo Nordisk hat mit dem Insulin Pen die passenden Lösung gefunden. 

Der Kunde muss die Möglichkeit haben, jederzeit den gewünschten Film anzuschauen. Das ist weder mit einem Lieferservice noch mit 24/7 Videotheken darstellbar. Die Kundenbeziehung muss komfortabel, automatisiert und zum "self-service" werden. Da viele, tausende Kunden dann einen bestimmten Film gleichzeitig ansehen können, muss die Plattform und der Internet Service diesem Ansturm gewachsen sein. Entsprechend umfangreich sind daher die technischen Voraussetzungen (Netflix hat mit Internet Service Providern zusammengearbeitet, um diese Aufgabe zu stemmen). Um die clevere Value Proposition in die Tat umzusetzen, hat sich Netflix digital transformiert und ein digitales Geschäftsmodell geschaffen. 

 

An dieser Stelle wird klar, dass das die Value Proposition nicht in der Marketingabteilung allein ausgearbeitet werden kann, sondern auch technische Abteilungen in die Diskussionen eingebunden werden müssen. Wie oben dargestellt, lässt sich über den BMC sehr gut Funktions-übergreifend kommunizieren. Der Mechanismus des Geschäftsmodells muss in die verschiedenen Abteilungen übertragen werden, damit es zum Erfolg führt.

 

Nicht umsonst steht daher das Feld "Value Proposition" oder Wertversprechen im Zentrum des Business Model Canvas, denn es betont die Nutzer-zentrierte Vorgehensweise, eine Grundvoraussetzung der Digitalisierung. A. Osterwalder hat diesem Feld ein spezielles Buch, "Value Proposition Design", gewidmet.

"Get out of the building" ist ein Zitat von Steve Blank der das Thema Value Proposition mit der klassischen

" customer development journey ", ein 4-Schritt Framework, adressiert. 

 

Vergleich zu anderen Methoden

Es gibt eine Reihe an Variationen des BMC wie den Lean Canvas, der einfacher gestrickt ist und für bestimmte Startups gut geeignet ist. Im Lean Canvas sind beispielsweise die Felder Schlüsselpartner und Schlüsselaktivität ersetzt durch „Problem“ und „Lösung“ wodurch ein stärkerer Fokus auf das Produktkonzept gelegt ist. Die Idee dahinter ist, das Team dazu zu bewegen, echte Kundenprobleme mit überlegenen Produkten zu lösen. Andere Varianten haben zusätzlich das Feld „Unternehmenskultur“. Je nach konkretem Einsatzgebiet kann die Anpassung des ursprünglichen BMC sinnvoll sein.

Eine weitere empfehlenswerte Methode ist der St. Galler Business Model Navigator von Oliver Gassmann. Dieser verwendet 55+ Karteikarten, die Geschäftsmodell-Muster oder Teile von Geschäftsmodell-Mustern beinhalten und aufbereitet haben. Dies kann den Einstieg vereinfachen.

 

Die Gefahr dieser Methoden besteht aus unserer Sicht allerdings darin, dass man sein gegenwärtiges Geschäftsmodell mit Features erweitert und nicht grundsätzlich den Mechanismus überdenkt. Es geht nicht darum, ein bekanntes Geschäftsmodellmuster mit den eigenen Produkten nachzubauen, wie ein Software as a Service Modell, oder die Ergänzung des Vertriebs um einen online Shop. Das führt kaum zu einem Wettbewerbsvorteil. Die Ausarbeitung des eigenen GMs geht sehr viel mehr in die Tiefe und es sind bestimmte Eigenschaften, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Es ist häufig zu beobachten, dass sich unter Wettbewerbern mit sehr ähnlichem Angebot nur ein Wettbewerber durchsetzt, wie beispielsweise Google gegenüber Yahoo und anderen Suchmaschinenanbietern. Google hatte das bessere Geschäftsmodell mit einem überlegenen Mechanismus (Freemium).

Wenn Sie die Business Modell Generation Methode in Action erleben wollen und damit Ihr neues Geschäftsmodell erneuern wollen, dann schauen Sie sich unser Angebot an.

 
Gebäude im Bau
Unser Angebot

Workshop

Erlernen Sie in unserem in house Workshop die Business Model Generation Methode.

  • Einführung in die Business Model Generation Methode

  • Analyse des eigenen aktuellen GMs mit der neuen Methode

  • Design erster Prototypen für ein besseres Geschäftsmodell

  • Wir passen den Workshop an Ihre Bedürfnisse an

Value Proposition Design

Wir entwickeln mit Ihnen die passende Value Proposition.

  • Analyse der Kundenbedürfnisse mit primären und sekundären Marktforschungstechniken

  • Definition des Anforderungsprofiles für das entsprechende Angebot

  • Einsatz von Design Thinking Techniken, um den optimalen Produkt-Market-Fit herzustellen

  • Formulierung der Value Proposition

  • Testen der neuen Value Proposition

Das neue GM entwickeln

Wir entwicklen mit Ihnen ein neues Geschäftsmodell und machen Sie fit für die Zukunft.

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Dr. Titus Kaletta, MBA