Mit der Business Model Canvas Methode zur agilen Geschäftsmodellentwicklung
Becoming Agile
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Der Business Model Canvas
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Den BMC richtig einsetzen
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Methodenvergleich
Die 3 Mythen des Business Model Canvas
Der Business Model Canvas wird in vielen Unternehmen eingesetzt und hat schon ungezählte Male seine Effizienz bewiesen. Trotzdem wird er im deutschsprachigen Raum mitunter immer noch unterschätzt. Um wirklich zu verstehen, was der Business Model Canvas leisten kann, lohnt es sich deshalb, einmal die drei häufigsten Mythen rund um dieses Tool zu betrachten.
1. Ich kann mit dem Business Model Canvas ein Geschäftsmodell entwickeln
Wer effektiv ein Geschäftsmodell (GM) entwickeln will, wird sich mit dem Business Model Canvas (BMC) auseinandersetzen. Auch wir lieben dieses Tool. Allerdings kann man damit genauso wenig ein Geschäftsmodell entwickeln, wie man mit agilem Projektmanagement eine Software programmieren kann. Für die Software benötigt man Programmierkenntnisse und für das Geschäftsmodell das entsprechende betriebswirtschaftliche Verständnis. Ist diese Voraussetzung jedoch gegeben, ist der Business Model Canvas ein sehr effektives Tool.
2. Der Business Model Canvas ist nur für Startups
Die Methode wurde von A. Osterwalder und Y. Pigneur entwickelt, um Konzernen zu helfen ihre GMs weiterzuentwickeln. Konzerne besitzen natürlich bereits das notwendige Wissen, um Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Methode erlaubt jedoch, wesentlich agiler neue Geschäftsmodelle zu diskutieren, zu entwickeln und umzusetzen. Die Leistung von A. Osterwalder und Y. Pigneur ist also eine einheitliche und umsetzbare Definition für ein Geschäftsmodell und ein interdisziplinäres Visualisierungs-Tool zur agilen Geschäftsmodellentwicklung. Von dieser Methode profitieren alle Unternehmen mit den notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen, also auch (aber eben längst nicht nur) Start-ups.
3. Der Business Model Canvas ist ein Poster mit neun Feldern
Der Business Model Canvas ist tatsächlich ein Poster oder eine Leinwand. Das sagt ja bereits der Name. Aber die beiden Väter dieses Tools haben mit ihrem Buch „Business Model Generation" nicht nur ein Poster kreiert, sondern eine bis dato in ihrer Einfachheit noch nie dagewesene agile Methode etabliert. Wer die Business-Model-Canvas-Methode allein auf den Canvas reduziert, wird sein Unternehmen niemals auf die Reifegrad Stufe 2 bringen, da 90 Prozent der Methode dann nicht genutzt werden. Der Canvas bleibt in diesem Fall nichts weiter als eine schöne Erinnerung an den Workshop – ein Schicksal, das ihm oft widerfährt, aber keinesfalls gerecht wird.
Der Business Model Canvas - ein Werkzeug
Der Business Modell Canvas von A. Osterwalder und Y. Pigneur ist ein Werkzeug, mit dem Unternehmen neue und innovative Geschäftsmodelle entwickeln können. Auf einer Leinwand oder einem Poster wird das neue Geschäftsmodell in neun unterschiedlichen Bausteinen dargestellt. Im Zentrum der Darstellung steht das Wertangebot oder das Nutzenversprechen für ein bestimmtes Kundensegment, auch die Value Proposition genannt. Darum herum gruppieren sich die Bausteine „Kundenbeziehung“, „Vertriebskanäle“, "Kundensegment", „Schlüsselaktivitäten“, „Schlüsselressourcen“ und „Schlüsselpartner“ sowie „Kostenstruktur“ und „Umsätze“. Trotz seiner Einfachheit enthält der Business Model Canvas somit alle kritischen Bausteine und ist trotzdem leicht zu handhaben und zu überblicken.
Obwohl der Gebrauch des Business Model Canvas (BMC) ohne Vorkenntnisse an einem Tag erlernbar ist, hat er eine innere Logik, die es ermöglicht, auch komplexe Geschäftsmodelle von Großkonzernen einfach und auf den Punkt darzustellen. Die Visualisierung macht ein abstraktes Geschäftsmodell fassbar und erlaubt zu dem eine effektive Kommunikation innerhalb einer Firma.
Die 9 Bausteine des BMCs. Im Zentrum steht das Wertangebot, Nutzenversprechen oder Value Proposition. Links die Firmenseite (blau) und rechts die Kundenseite (rot). Darunter die Kostenstruktur und Einnahmequellen.
(In Anlehnung an Osterwalder's und Pigneur's Originalversion.)
Typischerweise beschreibt man den BMC nicht direkt, sondern verwendet Haftnotizen, um flexibel verschiedene Ideen auszuprobieren. Man sollte für jede Geschäftsmodell-Idee einen neuen Canvas verwenden, damit man verschieden GMs vergleichen kann. So kann man sehr gut das Geschäftsmodell eines Wettbewerbers auf einer Pinnwand hinzufügen oder einen zeitlichen Ablauf (Heutiges, Nächstes und zukünftiges Geschäftsmodell) darstellen. Am Ende eines Workshops priorisiert man die Ideen und wählt einige Favoriten aus, die man intensiver bearbeiteten möchte, denn zunächst sind es nur Ideen.
Der Business Model Canvas lebt von der interdisziplinären Zusammenarbeit und befindet sich damit im Einklang mit agilen Methoden. Teams sollten sich aus Vertretern der verschiedenen Fachbereiche und Funktionen zusammensetzen. Damit bekommt die Geschäftsleitung auch das notwendige Buy-in und kann Silo-Denken aufbrechen. Man könnte auch sagen: Wer sich erfolgreich digitalisieren will, muss den Business Model Canvas in seinem Werkzeugkasten haben.
Business Model Generation - die Methode
Die Business Model Generation Methode beschreibt, wie man mithilfe des Business Model Canvas als ein Werkzeug ein Geschäftsmodell entwickelt. Um dieses Werkzeug wirkungsvoll einzusetzen, gibt es eine ganze Reihe von Regeln und Praktiken. Im Folgenden ein paar Beispiele zur Illustration:
1. Schlüsselelemente richtig nutzen
Die Blöcke heißen Schlüsselkunde, Schlüsselaktivitäten etc., da die zugrunde liegende Regel lautet, hier steht ein Element, das für das GM unabdingbar ist. Beispielsweise führt man im Feld Kundensegment nur die Kundensegmente auf, auf die die Value Proposition zugeschnitten ist. Häufig listen Teams in diesem Block verschiedene Kundensegmente. Damit hat man diese Regel ausgehebelt. Denn für jedes Kundensegment gibt es eine spezifische Value Proposition. Wird dieser Grundsatz nicht beachtet, ist entweder die Value Proposition zu pauschal und unscharf oder man hat eigentlich mehrere verschiedene Geschäftsmodelle auf einem einzelnen Canvas vereint. Auf diese Weise kann man sich zwar den Gesamtmarkt schön rechnen, wird aber in der Realität daran scheitern, dass die Value Proposition für keinen Kunden wirklich optimal ist.
Best Practice: für jedes Kundensegment einen eigenen Canvas mit einer spezifischen Value Proposition verwenden.
Pivoting. Wenn der aktuelle Prototype nicht funktioniert, muss man sein GM nochmal grundsätzlich ändern. Dies nennt man auch „Pivoting the Business Model“. Der Begriff wurde von Eric Ries geprägt.
2. Mit der Story den Mechanismus des Geschäftsmodells darstellen
Alle neun Blöcke müssen zwingend miteinander verbunden sein, um den Mechanismus im GM herauszuarbeiten. Das Modell von HP, den Drucker günstig anzubieten (Schlüsselkunde „Kunden mit kleinem Einstiegs-Budget“) und dafür die Druckerpatrone teurer zu verkaufen funktioniert nur, wenn keine preisgünstigen Fremdpatronen verwendet werden können. Dazu muss HP bspw. per Patent (Schlüsselressource) die Konkurrenz abwehren. Dies packt man in die Story. Hier geht es nicht darum Geschichten zu erzählen, sondern um die Darstellung des Geschäftsmodell-Mechanismus.
Best Practice: alle Schlüsselelemente mit Pfeilen verbinden, um den Mechanismus darzustellen. Gibt es zu viele Pfeile oder gar keine, dann ist der Mechanismus nicht schlüssig oder fehlt.
3. Warum Business Model Generation - Framework?
Ein neues Geschäftsmodell entwickeln und umsetzten bedeutet Investitionen zu planen und wer dies parallel zum aktuellen GM durchführt auch Risiken in Kauf zu nehmen. Einige Geschäftsmodell-Ideen mit dem Business Model Canvas zu skizzieren, ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Ein tragfähiges Geschäftsmodell entsteht dabei jedoch nicht.
Geschäftsmodell-Ideen basieren zunächst auf Annahmen und Hypothesen. Diese müssen verifiziert werden. Finden die potenziellen Kunden das Wertangebot auch so gut, will der Schlüsselpartner wirklich zu einem akzeptablen Preis zusammenarbeiten? Rechnet sich das neue GM überhaupt? Ist das Produkt technisch realisierbar? Wenn diese Real-Data zusammengetragen wurden und die Geschäftsmodell-Idee immer noch vielversprechend ist, kann man von einem Geschäftsmodell-Prototypen sprechen, der im nächsten Meeting verfeinert und verbessert wird. So wird die Geschäftsmodellentwicklung automatisch iterativ und die Prototypen werden immer ausgefeilter bis man der Umsetzung anfangen kann.
Best Practice: alle Annahmen des Geschäftsmodell-Prototypen in der Realität testen und verifizieren.
Im Verlauf der iterativen Entwicklung, wird ein GM immer ausgereifter und detaillierter. Hinter den Haftnotizen mit Schlagwörtern stehen nun Konstruktionszeichnungen, Prototypen, Prozesse, Tabellen und Charts. So entstehen verschiedene Ebenen unterhalb des BMCs, die es erlauben zwischen Details und strategischen Überlegungen hin und her zu schalten und so effektiv innerhalb der Organisation zu kommunizieren. Damit ist die Methode gerade für Bestandsunternehmen interessant, denn sie lässt sich mit den vorhandenen Geschäftsprozessen und Funktionsbereichen im Unternehmen verzahnen.
In dem Buch "Business Model Generation" von den Erfindern des Business Model Canvas, A. Osterwalder und Y. Pigneur, sind verschiedene Vorgehensweisen beschrieben, um Kundenbedürfnisse zu ergründen, IP-Strategien zu entwickeln, Marketingkanäle auf die Value Proposition ab zu stimmen, etc. Wir greifen beispielhaft das Thema Value Proposition Design auf.
Das Value Proposition Design steht im Zentrum
"Watching movies anytime and anywhere" ist die Value Proposition von Netflix. Also nicht einfach, Netflix bietet "Videos zum Streamen" an. Eine Value Proposition löst für den Kunden ein Problem oder befriedigt ein bestimmtes Bedürfnis. Hier, den lästigen Gang zur Videothek und gar die Strafgebühr, wenn man die Blue-ray zu spät zurück bringt. Das klingt für den einen oder anderen nach Wortklauberei. Diese Value Proposition ist jedoch so erfolgreich gewesen, dass es heute auch keine Videotheken mehr gibt.
Versetzen wir uns kurz zurück in die Zeit der Videotheken. Für den Kunden hätte es keinen großen Unterschied gemacht, ob er oder sie nun eine Video-Kassette ausleiht oder den Film herunterlädt. Ein Wertangebot, Videos zum Streamen, wäre nicht wirklich ein Mehrwert. Interessant wird es für den Kunden, wenn er sich den Gang zur Videothek spart und vor allem die Enttäuschung, wenn der Film gerade vergriffen ist. Da klingt "movies anytime and anywhere" wesentlich attraktiver und entspricht dem heutigen Nutzerverhalten.
Damit dieses Nutzenversprechen auch wirklich beim Kunden eingelöst wird, musste Netflix sein Geschäftsmodell als Video-Verleiher mit Lieferservice grundsätzlich umstellen. In der folgenden Abbildung ist ein Ausschnitt des (damals) neuen Geschäftsmodells dargestellt.
Der Insulin-Pen.
Der Insulin Pen von Novo Nordisk ist ein bekanntes Beispiel aus der Medizin, wie eine Value Proposition den Markt verändern kann. Das Problem der Diabetes Patienten war nicht mehr hoch-reines Insulin zu bekommen, sondern die tägliche Injektion. Novo Nordisk hat mit dem Insulin Pen die passenden Lösung gefunden.
Der Kunde muss die Möglichkeit haben, jederzeit den gewünschten Film anzuschauen. Das ist weder mit einem Lieferservice noch mit 24/7-Videotheken darstellbar. Die Kundenbeziehung muss komfortabel, automatisiert und zum "Self-Service" werden. Da tausende Kunden dann einen bestimmten Film gleichzeitig ansehen können, müssen die Plattform und der Internet Service Provider diesem Ansturm gewachsen sein. Entsprechend umfangreich sind daher die technischen Voraussetzungen (Netflix hat mit Internet Service Providern zusammengearbeitet, um diese Aufgabe zu stemmen). Um die clevere Value Proposition in die Tat umzusetzen, hat sich Netflix digital transformiert und ein digitales Geschäftsmodell geschaffen.
An dieser Stelle wird klar, dass die Value Proposition nicht in der Marketingabteilung allein ausgearbeitet werden kann, sondern auch weitere Abteilungen in die Diskussionen eingebunden werden müssen. Wie oben dargestellt, lässt sich über den BMC sehr gut Funktions-übergreifend kommunizieren. Und das ist auch gut so, denn nur, wenn das Geschäftsmodell mit allen beteiligten Abteilungen entwickelt wird, kann es erfolgreich werden.
Das Feld „Value Proposition" oder Wertversprechen steht nicht umsonst im Zentrum des Business Model Canvas. Es betont die nutzerzentrierte Vorgehensweise – eine Grundvoraussetzung der Digitalisierung. A. Osterwalder hat zur Entwicklung dieses Feldes deshalb auch ein spezielles Buch gewidmet, das wir gerne empfehlen: „Value Proposition Design".
"Get out of the building" ist ein Zitat von Steve Blank der das Thema Value Proposition mit der klassischen
"customer development journey", ein 4-Schritt Framework, adressiert.
Vergleich mit anderen Methoden
Es gibt eine Reihe an Variationen des BMC wie den Lean Canvas, der einfacher gestrickt ist und für bestimmte Startups gut geeignet ist. Im Lean Canvas sind beispielsweise die Felder Schlüsselpartner und Schlüsselaktivität ersetzt durch „Problem“ und „Lösung“ wodurch ein stärkerer Fokus auf das Produktkonzept gelegt wird. Die Idee dahinter ist, das Team dazu zu bewegen, echte Kundenprobleme mit überlegenen Produkten zu lösen. Andere Varianten haben zusätzlich das Feld „Unternehmenskultur“. Je nach konkretem Einsatzgebiet kann die Anpassung des ursprünglichen BMC sinnvoll sein.
Eine weitere empfehlenswerte Methode ist der St. Galler Business Model Navigator von Oliver Gassmann. Dieser verwendet 55+ Karteikarten, die Geschäftsmodell-Muster oder Teile von Geschäftsmodell-Mustern beinhalten und aufbereitet haben. Dies kann den Einstieg vereinfachen.
Die Gefahr dieser Methoden besteht aus unserer Sicht allerdings darin, dass man sein gegenwärtiges Geschäftsmodell mit Features erweitert und nicht grundsätzlich den Mechanismus überdenkt. Es geht nicht darum, ein bekanntes Geschäftsmodellmuster mit den eigenen Produkten nachzubauen, wie ein Software-as-a-Service Modell, oder die Ergänzung des Vertriebs um einen Online-Shop. Das führt kaum zu einem Wettbewerbsvorteil. Die Ausarbeitung des eigenen GMs geht viel mehr in die Tiefe und es sind bestimmte Eigenschaften, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Es ist häufig zu beobachten, dass sich unter Wettbewerbern mit sehr ähnlichem Angebot nur ein Wettbewerber durchsetzt, wie beispielsweise Google gegenüber Yahoo und anderen Suchmaschinenanbietern. Google hatte das bessere Geschäftsmodell mit einem überlegenen Mechanismus (Freemium).
Wenn Sie Fragen rund um die Etablierung eines neuen Geschäftsmodells haben oder die Business Modell Generation Methode gerne in Aktion erleben und damit Ihr neues Geschäftsmodell erneuern wollen, dann schauen Sie sich unser Angebot an.
Unser Angebot
Workshop
Erlernen Sie in unserem in house Workshop die Business Model Generation Methode.
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Einführung in die Business Model Generation Methode
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Analyse des eigenen aktuellen GMs mit der neuen Methode
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Design erster Prototypen für ein besseres Geschäftsmodell
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Wir passen den Workshop an Ihre Bedürfnisse an
Value Proposition Design
Wir entwickeln mit Ihnen die passende Value Proposition.
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Analyse der Kundenbedürfnisse mit primären und sekundären Marktforschungstechniken
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Definition des Anforderungsprofiles für das entsprechende Angebot
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Einsatz von Design Thinking Techniken, um den optimalen Produkt-Market-Fit herzustellen
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Formulierung der Value Proposition
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Testen der neuen Value Proposition
Das neue GM entwickeln
Wir entwickeln mit Ihnen ein neues Geschäftsmodell und machen Sie fit für die Zukunft.
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Lesen Sie mehr über unsere Vorgehensweise: Geschäftsmodellinnovation