Markteinführung in der Life Science Branche: der Go-To-Market Plan

Get Out of the Building

Mit der richtigen Markteinführung Innovationen realisieren

Erst mit der erfolgreichen Markteinführung wird aus einer Idee eine wirkliche Innovation. Umso erstaunlicher ist es, dass diesem Thema vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Vielleicht behauptet niemand explizit „unser Produkt ist so genial, dass es sich von allein verkauft“. Dennoch findet man oft nur eine rudimentäre Marketingstrategie mit zu geringem Budget. Entwickeln sich dann die Umsätze nicht so wie geplant, und fängt das Unternehmen erst dann über das Marketing wirklich nachzudenken, hat es bereits viel Zeit und damit Geld verloren. sichern.

Damit die Markteinführung eines Produktes gleich beim ersten Mal erfolgreich ist und vermieden wird, nach einem schlechten Start die Kommerzialisierung noch zu retten, ist eine gute Vorbereitung unabdingbar. Dabei geht die Markteinführung weit über reine Marketingaktivitäten hinaus.

"When you launch a new product or when you enter a new market, your Go-To-Market Strategy becomes crucial to your success"

Während Marketing die Gesamtheit aller Marketingaktivitäten eines Unternehmens umfasst, ist die Markteinführung eine zeitlich begrenzte Aktivität, die auf die Einführung eines Produktes oder einer Dienstleistung zielt. Dabei ist nicht nur das Marketingteam eingebunden, sondern Teams aus anderen Unternehmensabteilungen wie Produktion, Vertrieb oder Qualitätsmanagement, die ebenfalls mit dem Produkt zu tun haben.

Das Instrument, die verschiedenen Teams zu organisieren und die Aktivitätem aufeinander abzustimmen ist der der Go-To-Market- oder der Markteinführungsplan. Er beschreibt alle Aufgaben, die vor dem Termin der Markteinführung bearbeitet werden müssen, den eigentlichen Produktlaunch und die Aktivitäten, die nach dem Markteintritt fortgesetzt werden müssen.

--- NEWS ---

Post-Market Surveillance und Vigilanz von Medizinprodukten nach MDR 2017/745

Alle Anforderungen an die Überwachung nach dem Inverkehrbringen, Vigilanz und Marktüberwachung sind ab dem 26. Mai 2021 verpflichtend.

Mit einem Go-To-Market (GTM) Plan soll erreicht werden, dass:

  • durch Parallelisierung und Abstimmung von Aktivitäten in Produktion, Marketing und Vertrieb, die Zeit bis zur substantiellen Umsatzentwicklung verkürzt wird.

  • durch genaue Differenzierung, optimale Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse und Anpassung an Marktgegebenheiten der Produkt-Launch ein Erfolg wird.

  • durch strategische Vorbereitung sehr viel schneller auf mögliche Produktschwächen, veränderte Kundenbedürfnisse oder Märkte reagiert wird.

 

Bei der Entwicklung von Medizinprodukten, Medikamente oder Nahrungsmitteln wird zudem rechtzeitig regulatorischen Anforderungen Genüge getan und Rückerstattung durch die Gesundheitsträger in die Wege geleitet. 

Wie sieht nun ein gute Markteinführung aus?

50% neu eingeführter Medikamente haben die Umsatzerwartungen nicht erfüllt. 

In einer Studie von Bain & Company wurde der Erfolg neu eingeführter Medikamente untersucht (2017). Erfolgsfaktoren waren Differenzierung, Kundenbedarf und optimierter Markteintritt.

 

Eine ähnliche Studie von Deloitte (2020) stellt fest, klinische Überlegenheit garantiert nicht den kommerziellen Erfolg.

 

Der Go-To-Market Plan

 

Die Pre-Launch Phase beginnt etwa ein Jahr vor dem geplanten Einführungstermin. Das kann natürlich je nach Branche, Produktkategorie und -zyklus stark variieren, es sollte jedoch ein Zeitpunkt gewählt werden, zu dem die Produktentwicklung noch nicht abgeschlossen ist und Anpassungen noch möglich sind. Nichts ist frustrierender, wenn das Marketing- und Vertriebsteam feststellt, dass wichtige Produktmerkmale fehlen oder Veränderungen im Markt stattfinden, auf die reagiert werden muss.

In dieser Phase wird die Markteinführungsstrategie festgelegt, das Launch-Team zusammengestellt und der Markteinführungsplan ausgearbeitet und umgesetzt. Die einzelnen Aspekte werden in den nächsten Kapiteln im Detail beschrieben. Entscheidend in dieser Phase ist, neben der Organisation der vielen Aufgaben, die Produkteigenschaften optimal auf den Kunden abzustimmen und die Vorteile (value proposition und USP) innerhalb einer kleinen Zielgruppe testweise zu kommunizieren. Hier bietet sich dann die Gelegenheit, Anpassungen am Produkt and den Botschaften vorzunehmen oder das Zielsegment nach zu justieren.

Die Launch Phase dauert einige Wochen um den Markteintritts- oder Launch-Termin an. Hier muss das Zusammenspiel aller beteiligten Abteilungen optimal aufeinander abgestimmt sein und auf Hochtouren laufen. Sämtliche Aufgaben müssen erledigt worden sein, wie beispielsweise die Marketingunterlagen, Pressemitteilung, Produktzertifizierung und die Kunden- bzw. Leadliste.

 

Viele Unternehmen vergeben sich den Bonus einer neuen Produkteinführung, da sie ihren Markt und ihre Kunden nicht richtig informieren. Erfolgreiche Firmen bauen daher bereits vor dem Launch-Termin ein Momentum auf, machen den Kunden hungrig und zelebrieren den Launch regelrecht als Event. Ein perfektes Beispiel sind die Produkteinführungen von Apple auf den sogenannten "Stevenotes".

Die Post-Launch Phase kann Monate bis Jahre dauern. Hier wird die Umsatzentwicklung forciert und gegebenenfalls Kinderkrankheiten des Produktes behoben. Manche Unternehmen schalten hier sehr schnell in den reinen Vertriebsmodus, im Sinne, "das Produkt ist nun auf dem Markt, jetzt kümmert sich der Vertrieb darum". Das funktioniert bei bekannten Produkten und bei Unternehmen, die strategisch eine sehr stark Pre-Launch-dominierte Markteinführungsplanung haben (Timing des Launches wird im nächsten Kapitel beschrieben). Für Innovationen oder Unternehmen mit eher frühzeitigen Launch-Terminen kann diese Phase schnell zur Hängepartie werden.  Es ist daher wichtig, dass die Entwicklungsabteilung oder das klinische Team in dieser Phase immer noch zur Verfügung und im engen Austausch mit Marketing & Vertrieb stehen, da diese im wissenschaftlich-technischen Umfeld meist die Wissensträger sind und das Produkt bis in das letzte Detail kennen.

 

Damit ein Unternehmen den richtigen Aufwand während der Post-Launch Phase steuern kann, muss es eine Reihe von KPIs definiert haben, die den Erfolg der Markteinführung messen, um die Erwartungen mit der Realität abzugleichen. Wenn der Umsatz sich nicht so entwickelt wie geplant, und das ist bei Innovation häufig der Fall, muss auf breiter Basis funktionsübergreifend hinterfragt werden warum, um dann an der richtigen Stelle die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen. Nicht immer ist das Problem beim Vertrieb zu suchen!

 

Das Ende der Markteinführung wird über die Umsatzentwicklung definiert. Dies folgt dem Logik, dass die Markteinführung eines Produktes nicht einfach durch dessen Vorhandensein im Markt definiert ist, also mit dem Launch abgeschlossen ist, sondern erst  mit der beginnenden Profitabilität für das Unternehmen und seiner Etablierung im Markt.

"one more thing...“
Diese Phrase von Steve Jobs wurde zu einem Markenzeichen und kündigte neue Produkte auf den "Stevenotes" an. 

Die drei Phasen der Markteinführung 

Entscheidend ist die Parallelisierung der Aktivitäten der Abteilungen und die Zeiträume vor und nach dem Termin des Launches (rotes Dreieck). Zur Illustration, die Aktivitäten einiger Abteilungen. Die weißen Dreiecke bezeichnen den Design-Freeze und den Start der klinischen Validierung. Mit der Etablierung im Markt endet die Markteinführung.

Hockey Stick Growth. 

Der Kurvenverlauf der Umsatzentwicklung erinnert an die Form eines Hockeyschlägers: in den ersten Jahren ist die Kurve flach bis sie steil und gradlinig nach oben verläuft..

 

Gerade Start-up Firmen sehen diesen Verlauf häufig. in ihrer Post-Launch Phase. Wenn sie sich nur auf den Vertrieb konzentrieren anstelle diese Phase aktiv zu gestalten, wird es allerdings nie zu einem steilen Anstieg des Umsatzverlaufes kommen.

Der Go-To-Market Plan ist eine strukturierte Vorgehensweise, um die vielen, verschiedenen Aufgaben festzulegen, die unterschiedlichen Teams zu koordinieren und die  Markteinführung konzertiert zu starten. So sind Aufgaben häufig voneinander abhängig. Beispielsweise kann die Marketingabteilung erst die Werbematerialien erstellen, wenn das klinische Team die entsprechenden Daten aufbereitet hat und zur Verfügung stellt. Wenn hier die Zusammenarbeit nicht richtig funktioniert, werden die Produkteigenschaften unscharf oder gar falsch dargestellt.  Werden die Aufgaben dagegen sequentiell abgearbeitet, bspw. das Marketingteam wird überhaupt erst aktiv, wenn die finalen Daten von den Klinikern abgelegt worden sind, kommt es zu unnötigem Zeitverlust. Bei radikalen Innovationen vor allem im Life Science Bereich, deren Markteinführung schnell mehrere Jahre dauern kann, kann es dadurch zum Scheitern kommen. Der wohl wichtigste Erfolgsfaktor für einen guten Go-To-Market Plan ist, dass er als integrativer Prozess betrachtet und entsprechend gemanagt wird.

In der folgenden Abbildung sind die drei Phasen der Markteinführung anhand eines Medizinproduktes dargestellt.

Die Go-To-Market Strategie

Die Markteinführung von innovativen Produkten benötigen einen relativen langen Zeitraum und verlangt daher nach einer Strategie. Die GTM-Strategie legt den Typ der Markteinführung, Timing des Launches, (messbare) Ziele, das Team und Budget fest.

1. Grundsätzliche Szenarien für die Markteinführung

Vorneweg, nicht jedes Produkt benötigt eine GTM-Strategie und einen GTM-Plan. Zubehör oder regelmäßig neue Gebrauchsmaterialien wie Reagenzien rechtfertigen selten den Aufwand eines Produktlaunches und bei zu häufigen Events wird auch beim Kunden eine gewisse Ermüdung eintreten. Hier wird hauptsächlich mit Marketing- und Vertriebskampagnen gearbeitet, um die Umsätze zu steuern Der GTM ist aber ein entscheidendes Instrument, wenn es um (wirklich) innovative Produkte, neue Märkte oder beides zusammen geht.

Das einfachste Szenario für einen Markteintritt ist, das Unternehmen ist in einem Markt bekannt und will eine Innovation (neues Produkt oder neue Dienstleistung) anbieten. In diesem Szenario hat das Unternehmen bereits Kunden, die Marktgegebenheiten sind bekannt und Marketingmaßnahmen sind erprobt. Hier kann sich die GTM-Strategie ganz auf die Einführung der Innovation konzentrieren. 

 

Will ein Unternehmen dagegen eines seiner bestehenden Produkte in einen für das Unternehmen neuen Markt einführen, muss es sich mit der neuen Marktsituation auseinandersetzen, potentielle Kunden von Grund auf akquirieren und gegebenenfalls eine neue Markteinführungsstrategie entwickeln. Je nach globalen Bekanntheitsgrad, muss sich das Unternehmen parallel dazu selber als neuen Spieler einführen. Das wird oft vernachlässigt und nicht selten unterliegt das neue Produkt, obwohl technisch überlegen, dem Platzhirschen. Die Markenkraft und Gewohnheit des Kunden darf hier nicht unterschätzt werden. 

Am aufwendigsten ist die Markeinführung einer Innovation in einen für das Unternehmen neuen Markt. Das bekommen besonders junge oder kleine Unternehmen zu spüren, die trotz einer spannenden Innovation erstaunt sind wie lange und schleppend die Umsatzentwicklung passiert (auch als Hockey-Stick Phänomen bekannt). Diese Unternehmen unterschätzen den Aufwand und den Zeitbedarf für die Pre- und Post-Launch-Phasen. Hier zahlt es sich aus, wirklich sehr frühzeitig mit der Markteinführung sowohl des Unternehmens als auch der Innovation zu starten.

Die 4 Typen der Markteinführung.

Je neuer das Produkt und der Zielmarkt, desto aufwendiger die Markteinführung. Wenn das Unternehmen im Zielmarkt unbekannt ist, wird ein Markteinführungsplan für das Unternehmen selbst benötigt.

2. Der richtige Zeitpunkt für den Launch

Es gibt verschieden Konzepte das Datum für Launch bzw. Markteintritt festzulegen und damit die Aktivität des Markteinführungsteams stärker in die Prelaunch oder stärker in die Postlaunch-Phase zu legen. Idealerweise ist das Team zum Ende der Pre-Launch Phase "Launch-ready" und damit kann ein Tag nach dem Markteintrittsdatum der Verkauf des Produktes oder der Dienstleistung beginnen.

Nicht immer ist ein Unternehmen frei in der Wahl des Launch Termins, bspw. soll ein Produkt zu einer bestimmten Messe eingeführt werden, es muss zum Vertriebszyklus passen oder Interessensgruppen forcieren den Launch. Auch spielen Taktik im Umgang mit dem Wettbewerber nicht selten eine Rolle. Wenn dann in der letzten Phase der Produktentwicklung auch noch Probleme auftauchen, so kann der Termin entweder nicht mehr gehalten werden oder der Markteintritt beginnt mit unvollständigen Materialien, einem nicht ganz fertig-entwickelten Produkt oder verzögertem Vertrieb.

Eine gute GTM-Strategie und ihr entsprechender GTM-Plan wird definiert haben, wann die Launch-Readyness gegeben ist und berücksichtigten haben, wie eine nicht ganz perfekte Launch-Readyness und Verzögerungen zumindest bis zu einem gewissen Grad auffangen können. Wie das Beispiel der Markteinführung des Galaxy Note 7 zeigt, ist hier entscheidend abzuwägen, ob ein bestimmter Termin wichtiger ist und mögliche Defizite nach dem Launch effektiv behoben werden können, oder der Schaden, der durch unzufriedenen Kunden entstehen könnte, größer ist, als ein möglicherweise willkürlich festgelegter Termin. Hier ist es sinnvoll mit Szenario-Planung die verschiedenen Optionen zu evaluieren und der Post-Launch Phase die notwendige Aufmerksamkeit schenken.

3. KPIs - Erfolg der Markteinführung messen

Verkauft sich das Produkt wie "warme Semmel" und gehen die Verkaufszahlen durch die Decke, war die Markteinführung wohl erfolgreich. Es bedarf allerdings sehr viel Launch-Erfahrung, um solche Erfolge regelmäßig einzufahren. Die Realität sieht deutlich anders aus. Daher ist es wichtig, von Anfang an Erfolgsparameter zu definieren, die helfen die Markteinführung zu steuern. Das Festlegen und Messen der Verkaufszahlen ist offensichtlich.  Dieser KPI sagt aber nur aus, wie gut die Umsätze sich entwickeln. Bleiben die Umsätze aber hinter den Erwartungen, benötigt man weitere KPIs, um die Ursachen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. KPIs zum Launch-Event, KPIs für die Marketingaktivitäten, Kundenfeedback sind nur einige Beispiele.

 

Eine erfolgreiche Markteinführung lässt sich häufig lange vor dem eigentlichen Datum des Markteintritts erkennen. Mitarbeiterbegeisterung und hohes Interesse unter den beta-Usern wie bspw. die medizinische Gemeinschaft geben schon früh einen Hinweis, ob eine Markteinführung auf dem richtigen Weg ist. Deswegen ist es wichtig, bereits in der Pre-Launch Phase zu testen, ob das Produkt gut ankommt. 

Natürlich reicht Messen und Dokumentieren von KPIs nicht aus, wenn auf die Ergebnisse nicht reagiert wird. In vielen Unternehmen werden die KPIs auch eher als Erfolgskontrolle der Mitarbeiter gesehen, denn als Steuerungskontrolle zur Verbesserung der Markteinführung. Es wird oft zu lange gewartet, bis auf schleppende Umsätze reagiert wird, die Strategie nochmals völlig neu gedacht wird oder die Markteinführung schlicht gestoppt wird.

 

Samsung und das Note 7.

Kurz nach der Einführung des Galaxy Note 7 stellte sich heraus, dass sich der Akku unter bestimmten Umständen entzünden kann. Dies führte dazu, dass das Note 7 nach kurzer Zeit vom Markt genommen werden musste. Der geschätzte Schaden betrug  5,3 Milliarden US-Dollar.
Der immense Zeitdruck, das Produkt vor Apple auf den Markt zu bringen hat möglicherweise dazu geführt, dass Entscheidungen in der Produktentwicklung zu Gunsten des Terminplans getroffen wurden.

Corona-Impfstoff.

Die Einführung der Corona-Impfstoffe Ende 2020 hat schnell Engpässe in der Lieferung aufgezeigt. Hier hat der gesellschaftliche Druck nach einem frühen Markteintrittstermin verlangt. Zulassungs-verfahren lassen sich stark beschleunigen, bei dem Auf- oder Ausbau von Produktionskapazitäten sind naturgemäß Grenzen gesetzt. 

 

Die Checkliste für den Markteintritt

Eine Checkliste für alle benötigten Materialien, Informationen sind hilfreich, um die Pre-Launch Phase zu steuern und die Launch-Readyness zu messen. Auch wenn im Detail und Umfang eine derartige Checkliste von Produkt, Markt und Unternehmen abhängig ist, so sollen hier einige Schlüsselaufgaben und Schlüsselmaterialien zur Illustration aufgelistet werden, die häufig vergessen oder zumindest unterschätzt werden.

1. Entwicklung & Produktion

Es erscheint zunächst erst einmal selbstverständlich, dass ein Produkt fertig entwickelt wurde und funktioniert, bevor es auf den Markt gebracht wird. Die Realität sieht anders aus: die App funktioniert nicht auf allen Endgeräten, die Skalierung der Produktion eines Impfstoffes gestaltet sich holprig, eine Funktionalität erweist sich in der breiten Anwendung als fehlerhaft. Selbst bei Produkten wie Autos kommt es regelmäßig zu Rückrufaktionen. Bei Innovationen ist die Wahrscheinlichkeit entsprechend sehr viel höher. In den seltensten Fällen gelingt es ein perfektes Produkt auf den Markt zu bringen, zumindest bezahlbar und in absehbarer Zeit, so dass die Kunst bei der Markteinführung ist, nicht nur die Stärken zu bewerben, sondern auch vorbereitet zu sein, Schwachstellen schnell zu erkennen, nach zu bessern oder zu kommunizieren.

Ein guter GTM-Plan definiert möglichst genau, zu welchem Reifegrad das Produkt eingeführt wird, wie and wann gegebenenfalls nachgebessert werden kann und wie mit Reklamationsfällen umgegangen wird. Außerdem werden wir nicht müde immer wieder zu betonen, wie wichtig es ist, Prototypen ausreichend im Vorfeld zu testen.

 

Selbstverständlich muss zum Zeitpunktes des Launches sämtliches Marketingmaterial fertig sein, digitale und Printmedien, die Pressemitteilung vorbereitete sein. Die entscheidende Aufgabe des Marketingteams ist jedoch, das Produkt optimal zu positionieren, das Nutzenversprechen auf die Zielkunden zuschneiden und sich über den USP vom Wettbewerb abzugrenzen. Solange dies nicht wirklich gut ausgearbeitet ist, werden Marketing-Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg zeigen.

 

Das bedeutet, dass Marketingteam muss auf der einen Seite den Nutzen des Produktes wirklich verstehen und intensiv mit der Forschungsabteilung zusammenarbeiten. Auf der anderen Seite muss das Team die Bedürfnisse des Zielkunden verstehen. Ob mit KOL gesprochen wird, sich Rückmeldung vom Außendienst eingeholt wird, oder mittels digitaler Werkzeuge entsprechend tief die notwendigen Informationen eingeholt werden spielt keine Rolle.

Idealerweise beginnen die Marketingaktivitäten bereits in der Pre-launchphase, um die Aufmerksamkeit auf den Launch zu lenken. Wenn hier kein Momentum aufgebaut, wird in der heutigenZeit der Lauch schlicht in der Mediunüberfluting verpuffen

Design Change bei Medizinprodukten

nach ihrer Zertifizierung sind mit einem höheren regulatorischen Aufwand verbunden. In der ISO 134896 in Kapitel 7.3 wird dieser Vorgang geregelt und festgelegt wann eine Änderung meldepflichtig ist. Es muss Teil der GTM Planung sein, solche Vorgänge zu berücksichtigen.

Checkliste Markteinführung. 

DAs Launch-Team ist das Steuerungsorgan und koordiniert alle Aktivitäten. Insbesondere muss es sicherstellen, dass die Tätigkeiten der verschieden Abteilungen aufeinander abgestimmt sind.

Checkliste Marteinführung. 

So kann sichergestellt werden, das Nutzenversprechen werbewirksam sind, im Falle eines Medizinproduktes den Mediziner  adressiert und konform mit der CE-Zertifizierung ist. Umgekehrt muss sichergestellt werden, das klinische Daten für medizinisches Marketing nutzbar sind und nicht nur auf eine SChmalspur-Zertifizierung ausgelegt sind. verstehen.

„Get out of the building 80 % der Befragten gaben an, dass die digitale Transformation vor allem mit einem Wandel in der Unternehmenskultur einhergeht.“

"Get out of the building" ist ein Zitat von Steve Blank der das Thema Value Proposition mit der klassischen

" customer development journey ", ein 4-Schritt Framework, adressiert. 

Etventure "Digitale Transformation 2018"

Vertrieb

Einen Tag nach dem Launch sollte der Verkauf starten. Dazu müssen die Bestellprozesse stehen, Preise ausgearbeitet sein Das kann nur gelingen wenn bis zu diesem Zeitpunkt genug Leads generiert wurden, early-adopter im Pre-Sales gewonnen wurden. Wenn diese Aktivitäten erst in der Post-Launch Phase beginnen, wird die Umsatzentwicklung nur langsam. Das klingt ein wenig nach Henne und Ei, wie konnte schon verkauft werden ohne das der Markteintritt offiziell stattgefunden hat. Hier ist es entscheidend, dass in allen agilen Methoden wie Design Thinking potentielle Kunden bereits frühzeitig in die Entwicklung eingebunden wurden oder KOL klinische Studien unterstützt haben. Wenn keiner diese Gruppen während der Entwicklung Kaufinteresse signalisiert, ist etwas grundsätzlich falsch gelaufen.

 
 

Das Launch Team – die Rolle des Produktmanagements

Das Launch-Team setzt sich aus Vertretern der verschiedenen Abteilungen (Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Qualitätsmanagement etc.) zusammen. Die Leitung des Markteinführungsteam sollte typischerweise ein Produktmanager oder Produktmanagerin übernehmen, die das notwendige technische Verständnis haben, Erfahrung in der Markteinführung mitbringen und funktionsübergreifend kommunizieren können. Es ist ein Fehler, die Markteinführung allein dem Marketing- oder Vertriebsteam zu überlassen, da es selten das technische Wissen mitbringen kann und dies ein Silo-Denken in der Unternehmenskultur andeutet. Wesentlich effektiver sind schlagfertige Teams, die mit Dynamik und Enthusiasmus dem Produkt zum Erfolg helfen wollen. Cross-funktionale Kompetenzen, Fähigkeiten und Diversität sind gefragt.

 

Wenn Sie einige dieser Anregungen mitnehmen und den Launch als Booster für Ihre Markteinführung sehen, ist der Erfolg für Ihre Innovation - fast sicher. Schauen Sie sich unser Angebot an und sprechen Sie mit uns.​

 
shutterstock_1190034214_edited.jpg
Unsere Vorgehensweise

Wir entwerfen und implementieren mit Ihnen 

Ihre Go-To-Market Strategie

Haben Sie ein hochwertiges Produkt oder eine intelligente Dienstleistung und wollen in absehbarer Zeit auf den Markt? Benötigen Sie Erfahrung und professionelle Begleitung beim Launch? Sehen Sie Hürden, die Ihnen den Markteintritt erschweren? Wir begleiten Sie durch die Phasen der Markteinführung als Partner.

Wir verwenden agile Methoden

Die Markteinführung ist ein vielschichtiges Projekt, das auf einen definierten Launch-Termin hinarbeitet. Planung ist unerlässlich. Dennoch setzen wir vor allem in der Pre- und Post-Launch Phase auf agile Methoden, die Interaktion mit den Kunden verlangen, und Daten-basierte Tools, um flexibel zu agieren. 

Die Markteinführung kommt nicht in Gang oder verläuft schleppend und zäh?

Nicht immer gelingt ein erfolgreicher Launch und vielleicht war es auch gar nicht möglich die Markteinführung par excellence zu planen und durchzuführen. Kein Problem! Wir identifizieren die Barrieren und erarbeiten mit Ihnen Lösungen, um die Markteinführung doch noch zum Erfolg zu bringen.
Nennen wir es einfach "Post-Launch-lastige Markteinführungsstrategie".

Strategie & Planung der Markteinführung

Betrachten Sie die Markteinführung als ein interdisziplinäres Projekt. 

  • Analyse der Launch-Readiness

  • Entwicklung Ihrer Markteinführungsstrategie

  • Umfeld-Recherche für Strategie, vorläufige USP und Value Proposition

  • Erstellung des Go-To-Market oder Markteinführungsplans

  • Aufbau des Launch-Teams

Kundennutzen generieren Tools & Methoden

Verstehen Sie genau, was Ihr Kunden braucht und wie Sie Ihn am Besten erreichen.

  • Interaktion mit Nutzern und potenziellen Kunden

  • Analysen zur Präzisierung von Kundenbedürfnissen

  • Entwicklung des Nutzenversprechens

  • Erstellung der Botschaften für Marketingmaterialien

Umsetzung und
Launch Management

Wir unterstützen Sie bei der Umsetzung als Produktmanager auf Interims-Basis 

  • Strategie & Planung der Markteinführung

  • Aufbau des Launch-Teams

  • Umsetzung der Markteinführung während der Pre-Launch Phase

  • Integration des Launch-Teams

  • Vorbereitung und Durchführung des Launches

  • Steuerung der Post-Launch Phase bis zur Marktetablierung

© Copyright - Titus Kaletta

© 2015 - 2020

Dr. Titus Kaletta, MBA